课程背景
市场竞争就是人才竞争。人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力
资源，更是决定性的资本。知识经济时代的财富创造更多地体现在关键
人才身上，是头脑产业的开发。
关键人才的流失，对于企业的损失是不可估量的，不仅仅是人力资
源的流失，同时可能增强竞争对手的实力，甚至可能造成企业核心机密
的外泄。为帅者善用兵，为官者善用人，作为管理者，身居将帅之外，
应该怎样做去挖掘潜在人才、留住关键人才从而提高公司的凝聚力和向
心力呢？如何保留与激励关键人才，已成为各大企业重点关注的核心话
题。
参加对象
企业负责人、部门管理者、HR 管理者、HRBP/组织发展/人才发展/培
训管理者等。
课程目标
了解关键人才的定义和分类;
掌握识别关键岗位的工具和方法；
掌握关键人才保留与激励的方法论;
通过案例分享了解保留与激励方法在企业中的运用场景和最佳实践；
掌握预防关键人才流失的预警机制与方法；
掌握检验关键人才保留激励效果的关键指标。
课程时长
2天，6H/天
导入篇
1、入场调查墙（让学员贴 POST 贴）1) 你对关键人才的定义是？
2) 你们公司对关键人才有保留与激励措施吗？有哪些？
3) 你觉得这些保留激励措施哪些有用？哪些没用？
第一章、关键人才为何要保留与激励？
第一节: 关键人才如何定义？
关键人才如何定义：关键人才=关键岗位？关键人才=高潜人才？
关键人才的定义：关键岗位上的胜任员工
【案例分享】沃尔玛、中兴、新浪对关键人才的定义
识别关键岗位的方法与工具：关键岗位识别矩阵图、关键岗位识别
四法、关键岗位要素比较法
识别是否胜任的要素：绩效、胜任力、价值观
关键人才可以分几类：管理岗/专业岗；中高层/一般员工；前台/中
后台
第二节：为何要保留与激励关键人才
关键人才流失的影响：显性/隐性、外部/内部
关键人才流失的因素：战略、组织、岗位、个人原因
关键人才的离职成本有哪些？招聘成本、培训成本、机会成本。。。
关键人才的流失应该谁来负责：HR？直接上级？竞争对手？
第三节：人才盘点是保留和激励关键人才的前提条件
人才盘点：从战略→组织→岗位→人才的全方位盘点
关键岗位识别工具：识别关键岗位矩阵图
高潜人才识别工具：九宫格
人才盘点后对关键人才的安排措施：培养、轮岗、晋升等
第二章、保留和激励的方法论和最佳实践
第四节、传统的人才激励的两大经典理论-双因素模型&马斯洛需求层次
论
1、双因素模型：保健因素&激励因素 保健因素---经济的：直接薪酬与间接薪酬
激励因素---非经济的：成果型与过程型
2、马斯洛需求层次论与面试者的求职动机识别
第五节：常用的保留与激励的方法
1、薪酬福利类：薪酬策略：引领、跟随、成本导向；与人力成本相关
2、薪酬福利类：工资/福利/奖金/津贴等：解决内部公平性与外部竞争
性
【小组讨论】你们公司的薪酬水平如何？实现了内部公平性与外部竞争
性吗？
3、薪酬福利类：高管薪酬：高管的诉求点有哪些？
4、职业发展类：人才培养的项目、个人发展计划、内部导师制、管培
生计划等
【案例解析】某知名公司人才培养项目设计：管理线/专业线/个人线培
养项目
5、职业发展类：打通职业发展通道、晋升机制
【案例解析】某互联网公司职业发展通道打造与晋升机制案例
6、工作环境类：区域/城市、平台背书、雇主品牌、公司文化、工作时
间等等
7、不同年龄类：00、90、80、70 及以上不同年龄的激励有何不同？
第六节、新的保留与激励关键人才的 12 个要素
1、事业层面：领导人的魅力与风格、愿景与目标、事业与发展
2、工作层面：经济性回报、授权与赋能、机制与制度保障
3、协作层面：互补性高层团队、支持与辅导、理解与信任
4、成长层面：组织的知识共享与学习、压力与强化、评价与反馈
第三章、顶级人才的保留激励手段
第七节、合伙人制度设计
【案例解析】某集团公司合伙人奖金设计案例
第八节、股权激励方案设计1、为什么做股权激励？传统公司做法？创业公司做法？
2、股权激励方案设计：激励方案八大要素、实操的角色分工：法务、
董秘、HR 各做什么？
3、股权激励方案股权激励方案：虚股与实股做法各不相同？
【案例分享】虚股-华为“奋斗者的股权激励”设计
【案例分享】实股-某上市集团公司股权激励方案设计
第九节 内部创业
【案例分享】海尔的内部创业小微模式案例
第四章、如何预防流失与检查保留与激励的效果？
第十节 预防流失更重要：建立关键人才预警机制、什么时候激励：选
择激励的节点很重要
【案例分享】阿里巴巴的“幸福指数”体系
第十一节 精神奖励：服务年限奖、最佳员工、最佳团队等
第十二节 保留效果可以从哪些指标反馈？
1、关键岗位缺失率：如何将关键岗位缺失率与管理者的绩效绑定？
2、关键人才保留率：关键人才保留谁来决定？谁来负责？
3、继任者的准备度：准备度如何评定？
【案例解析】京东“Backup 原则”（继任者原则）与“七上八下原则”
（大胆启用新人）
4、员工敬业度调查：盖洛普 Q12 敬业度调查问卷
5、组织健康度调查：组织健康度调查问卷
第五章、总结：保留与激励的道法术器势
1、势：时事造英雄
2、道：人性、人心、人情
3、法术器：是方法是手段是工具，没有最好，只有最适合
