【课程背景】：

新的机遇与挑战每天都在发生，企业经营者如何透过人力资源的整合来获取竞争优势，对企业的生存和永续发展举足轻重。

为了在市场上能保持核心竞争力，越来越多的企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，为应对全新形势，企业的人力资源管理必须对业务负责、对战略负责，不然就是自娱自乐，让用户满意才是硬道理。

所以，以下问题亟待解决：如何更好地深入洞察业务需求，赢得内外部客户，特别是管理层，更多的认可和支持？如何在工作中做好业务理解，更具主动性和服务意识，实现HR的核心价值？HR如何实现做好人力资源规划？ 

几乎所有人力资源的课程都只讲工具方法、模块考核……刘冰老师称之为外驱力；外驱力的作用每况愈下；当今时代，几乎所有的员工都是“只有自己想明白了才愿意改变”，而不想屈服于外在的强化力量；所以刘冰老师才独创、专注研究心智作为内驱力在人才管理中的作用！

【课程目标】：

●掌握HR的核心价值与角色转变，做好业务理解，进行人力资源规划、提升绩效和组织氛围；

●使HR认知到，从业务出发，与各部门建立联盟，提升各部门的人效，实现由外而内的人力资源管理；

●使HR在既定的战略目标下，能确定公司的人才规模，并设法确保满足业务人才需求。

【课程对象】：HR从业人员、中高层管理者

【课程时间】：0.5天，每天6小时

【课程亮点】：

u 三从四得：从甲方、从机构、从学员；听得懂、学得会、拿得走、用得上 ；

u 专业性强，阐释全球人力资源最前沿、最经典的调研结论，并有自己的原创观点。

u 实用性强，掌握流程、工具、方法

u 针对性强，深入分析HR工作的“痛点”

u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

【培训方式】：

分组实战模拟搭班子，管团队，拿绩效，做激励，互动启发式讲授+引导探讨+案例分析+小组讨论+测试练习+行动学习

【课程大纲】：

第一讲 HR如何做好业务理解

一、新形势下HR胜任力模型

【故事】：不同企业生命周期的HR

(一) 战略思维

(二) 与业务的融合--运用咨询技巧来梳理业务需求的四个层次

1) 理解业务，找准支点

2) 寻求共赢，重新定义

3) 获得支持，利出一孔

4) 循序渐进，体现价值

(三) 不解决问题的HR不是受欢迎的HR

【应用工具】5WHY法、GROW绩效辅导模型

(四) 业务能力--业务技能全面、业务反应敏捷

(五) HR专业能力(略)

(六) 管理能力（略）

二、HRBP源起与角色认知

（一）HRBP出处与来源--三支柱模式解读

1. 建立客户视角

2. 实现人力资源与业务的融合

3. HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责

【案例】：腾讯HR三支柱之间的关系

（二）传统HR为何要转型

1. HRBP与传统HR的区别

1) 从做了什么到达成什么成果

2) 由内至外到由外至内

2. 传统型HR管理方式：目标——制度——绩效——奖惩；新形势下HRBP管理方式：使命——需求——标杆——荣耀

3. HRBP价值成长图

（三）人力资源如何成为经营者或业务伙伴（HRBP）

四、HR如何深入了解业务

（一）业务问题的人力资源解决方案

【头脑风暴】1. 规划会议

2. 预算/季度滚动

 3. 深入现场

4. 公司的网站等关键信息

 5. 焦点小组讨论

 6. 与非人力部门的相互轮岗

（二）业务痛点与员工能力

 （三）人力资源解决方案的甄选

第二讲 新形势下HR如何选用育留（略）

一、HRBP选人：感召吸引、招聘甄选

（一）把部门管理者打造成人力资源管理高手

1、提升人才感召力

【案例解析】：宴请、家访、报班等36计感召吸引人才

2、提升人才甄选能力

3、基于胜任力素质的招聘标准

二、HRBP用人：基于战略和经营目标的绩效管理体系

【案例导入】：年终怎么发钱？患寡更患不均

（一）核心概念澄清

1、什么是绩效：对绩效的界定

2、什么是绩效考核

3、什么是绩效管理

【模型】:绩效管理需要的前提条件和良好的基础管理

（二）每个指标各有所长，我该如何选择？

1、为什么要考核

【案例对比】：名企和民企的业务员状态对比

2、指标选择时：保留与放弃之间的关系

3、通用考核指标共性问题

1). 乱花渐欲迷人眼——不忘初心，组织使命

2). 无法取证——核心定性指标量化设计

3). 家家有本难念的经——部门考核都有客观因素影响

【案例】：开会时常见的恶性循环如何终结

三、HRBP留人：人才激励保留策略

(一) 物质激励效用下降

(二) 情感激励要点和形式

【案例演练】：你可以不知道下属的短处，但你一定要知道下属的长处

【案例研讨】：固化于制 内化于心 外化于行 转化于果

结语：马斯洛的改变流程

【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】