【课程背景】：
新的机遇与挑战每天都在发生，企业经营者如何透过人力资源的整合来获取竞争优势，对企业的生存和永续发展举足轻重。
为了在市场上能保持核心竞争力，越来越多的企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，为应对全新形势，企业的人力资源管理必须对业务负责、对战略负责，不然就是自娱自乐，让用户满意才是硬道理。
不同部门因设置的使命不同，而天然具有相互制衡、互相监督的作用；人因性格风格不同，又天然存在认知偏差……这一切势必造成HRBP跨部门沟通和协作的障碍，怎么和营销团队、生产供应链团队沟通、共事、开展工作，部门之间形成内部客户，共同为组织价值链的不同环节和方向做出贡献，成为越来越受成功组织重视的关键课题。
所以，以下问题亟待解决：如何更好地深入洞察业务需求，赢得内外部客户，特别是营销团队、生产供应链团队，更多的认可和支持？如何在工作中做好业务理解，更具主动性和服务意识，实现HR的核心价值？
过去以高层决策、中层管理、基础执行的组织模式，已经随着高层对方向预测和中层对基层情况掌握的难度增加，不再适应巨大的社会和市场环境变化，而赋能团队，共识共创，共担共行的新的沟通管理模式，会在刘冰老师的培训课堂演变重构，并通过学员带下课堂，影响整个企业文化。
【课程收益】：
●教会和引导HRBP怎么和营销团队、生产供应链团队沟通、共事、开展工作
●让学员看到人与人之间、部门之间的差异，树立与营销团队、生产供应链团队沟通协作的正确认知，达成更高目标的合作关系。
●让部门之间不再因角度不同隔墙抛砖。
【课程目标】：
●清晰认知HR的核心价值与角色职责转变，做好业务理解，明确绩效产出的衡量，突破传统的人力资源思维；
●解读业务目标及策略，制定 HR 的策略和行动计划，助力业务目标的达成；
●主动挖掘和应对业务部门的人才需求，诊断人员问题，提供系统化的解决方案；
●实施针对业务经理的咨询辅导，提升管理者技能，建立信任协作关系；
●强化作为业务合作伙伴的核心技能，提升在业务单元的影响力，体现价值
【课程对象】：HRBP
【课程时间】：1-2天，每天6小时
【课程亮点】：
u 三从四得：从甲方、从机构、从学员；听得懂、学得会、拿得走、用得上 ；
u 专业性强，阐释全球人力资源最前沿、最经典的调研结论，并有自己的原创观点。
u 实用性强，掌握流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HR工作的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
【课程工具】（节选部分）
1. BIC结构化反馈模型
2. 心理投射实验
3. 高绩效教练提问GROW模型
4. 人际风格DISC分类
5. EETA四步情绪觉察转换法
【产出成果】：
1. （每个人）心理投射：情绪状态关键词
2. （每个组）BIA结构化模型应用的场景演练（视频或文字）
3. （每个组）高绩教练提问GROW模型
4. （每个人及核心下属或关键客户）人际风格DISC分类
5. （每个组）EETA四步情绪觉察转换法应用场景演练（视频或文字）
6. （每个组）组织关键价值链分析
7. （每个人）自我的沟通技能薄弱项及量化差距
【培训方式】：
分组实战模拟搭班子，管团队，拿绩效，做激励，互动启发式讲授+引导探讨+案例分析+小组讨论+角色扮演+测试练习+行动学习
【课程大纲】：
导入：时代红利要求心智
一、 组织发展与竞争背景
(一) 心智的探索初心与学习价值
(二) 心力红利时代来临
(三) 【模型】影响个人成就与绩效的关键因素
二、 心智模式的典型情境运用
(一) 持续变革的推动
(二) 战略支撑与执行
(三) 文化落地与践行
【模型】：自我认知的心理偏差曲线
第一讲 解读业务策略，助力业务目标达成
一、新形势下HRBP胜任力模型【故事】：不同企业生命周期的HR
【分组研讨】组织关键价值链及增值环节分析
【行动学习】共同为组织价值链的不同环节和方向做出贡献
【案例解析】：腾讯HR三支柱之间的关系
HRBP与传统HR的区别第二讲 设置绩效指标衡量 HRBP 的业绩产出
一、 基于战略和经营目标的绩效管理体系
1、什么是绩效：对绩效的界定
2、什么是绩效考核
【同行案例】金星啤酒集团子公司月度绩效考核
3、什么是绩效管理
【模型】:绩效管理需要的前提条件和良好的基础管理
【名企案例】：可口可乐装瓶厂内的考核管理
1、为什么要考核
【案例对比】：名企和民企的业务员状态对比
2、指标选择时：保留与放弃之间的关系
【名企案例】：对销售人员的考核指标系统
1）. 保留指标与放弃指标之间的转化
2）. 保留指标的加强与放弃指标的弥补
3）. 偏执与平衡的对立统一
3、通用考核指标共性问题
1). 乱花渐欲迷人眼——不忘初心，组织使命
2). 无法取证——核心定性指标量化设计
【同行案例】：制造公司采购供应部门的考核单表
3). 家家有本难念的经——部门考核都有客观因素影响
第三讲、沟通与协作的底层逻辑
【问卷测试】自我的沟通技能评价及差距
一、 心智和视角影响沟通
1. 不同部门设置使命不同，天然具有相互制衡、互相监督的作用；
2. 心智水平差异导致沟通频率与对话层次不一致：沟通不是为了说服对方而存在，但沟通一定因能够影响对方而有价值
3. 核心利益差异导致出发点与关注的角度不一致：先放下你预设的立场，然后放下别人预设的立场
二、 完整积极的沟通反馈
1. 零级到三级反馈
2. 建立积极反馈的文化
【练习】：表达感受多用“我”少用“你”, 不伤人的表达未被满足的需求和情绪
【模型演练】：BIA结构化反馈
3．追求正向、建设性的反馈文化
三、沟通过程中的障碍
【问题导入】：信息漏斗
1. 个人因素
【心理投射实验】：白虎的情绪状态
2.环境因素
【案例共享】：两次面谈不同效果
【故事会】：鱼牛的沟通差异冲突
3.沟通的文化层次
四、沟通的三个最主要动作
1. 听（听出弦外之音）：
1) 深度倾听：思考背后的隐含假设、铁证和价值观
2) 深度倾听：体语形式+语言形式
3) 体语形式应用：LISTEN
2. 说（学会表达）：
【案例】：对员工用训猴子&训海豚？
1) 点评：态度和内容
【练习】：运用金句
2) 高效表达三要点
3) 思维方式差异导致表达逻辑与内容理解不一致：我们说什么并不重要，别人听到什么才重要
3. 问（提问引导的教练技术）：
1) 封闭型、开放型问题对比与结合
2) 发问的关键
3) 出发点
第四讲、跨部门沟通与协作
一、人际风格下的沟通
1.你是哪种处世原则：人际法则
2.【情景模拟】：各类型上司/客户人际风格的特征和沟通技巧
3.个人特质差异导致基础能力与情绪模式不一致：坦诚、包容超越所有能力与技巧发问
二、组织内的沟通
1. 非正式沟通：管理巡视、小道消息
2．正式沟通：上传、下达、平级沟通间容易出现的问题
1) 上传沟通
2) 如何与下属沟通
3) 如何与同事沟通
3.做一个弹性沟通者：“合一架构”
1) 契合----沟通的最高境界
2) 沟通的五种态度：合作态度的表象
3) 有效管理沟通的检核表
三、跨部门协作中的沟通
（一）、跨部门沟通障碍
1. 跨部门沟通障碍原因
【模型解读】：从心理学角度解析：从陌生到深度信任的五个层次
2. 消除跨部门沟通障碍
1) 工作任务中
2) 其他情况下
3) 生活人际也重要
3. 跨部门沟通十大对策
1) 强化全局视野，树立整体观念
2) 运用对方的思考逻辑，学会换位思考
【视频赏析】：同理心
3) 最大可能地利用主管会议
4) 部门合作出现状况别告状
5) 把矛盾解决在暴露之前
6) 跟踪到底不要我认为
7) 尊重他人的主导权，职责分明
8) 主动承担“灰色地带”的责任
9) 提高沟通能力，选择适当的沟通方式
10) 争取高层的支持，确保团队执行有力
（二）、跨部门沟通的要领和准则
1. 四大误区解决之道
2. 先把本部门内部沟通做好
3. 重视工作之外的沟通
4. “串门”之道
(三) 、跨部门分歧如何解决
1. 提高站位
【案例赏析】阿里政委的“揪头发”
2. 下接业务
【案例赏析】阿里政委的“摸温度”和“闻味道”
3. 部门之间形成内部客户
【结语复盘】：马斯洛的改变流程
【课程回顾、列行动计划表、布置练习、统分祝贺、感言合影】
