案例：搬动上级来“救火”
一、跨部门沟通
1．跨部门沟通的含义
2．沟通的概念
F 沟通方程式
3．沟通中传递的是信息、思想和情感
特别提醒：事实VS演绎
沟通中关注情感（情绪）
4．沟通效果公式
二、跨部门沟通的障碍
1．事的障碍（环境与部门）
1）分工不明确（不合理）
Ø 部门间
提醒：个别跨部门沟通不畅会暴露部门分工不合理、不明确的问题，这需要在职责（角色）明确或组织变革、调整层面做文章。
Ø 部门内（不知道找谁沟通）
对策：部门负责人间协调，明确流程及对接人（职位）
2）灰色地带
对策：“冤大头”部门主动要求牵头管理
3）本位主义严重
2．人的障碍
Ø 能力
Ø 沟通风格
Ø 情绪
Ø 沟通意向
三、克服障碍
1．跨部门沟通的组织基础
1）鼓励形成内部合作与反馈的公开环境
2）形成企业沟通规则
3）鼓励正式沟通与非正式沟通的结合
特别提醒：部门墙如何“推到”？
Ø 提倡跨部门沟通-跨部门例会
Ø 形成通行的会议“规矩”
Ø "强制"换位思考
Ø 鼓励工作之余跨部门的联谊活动——长久看，在刚性制度操作中注入人情味
讨论：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎么管？
特别提醒：多部门协作时，牵头（主导）部门为办事高效，需向上级要权（项目管理权限）——借力发力
2．跨部门沟通要点
1）有关事
F 确定共同目标
F 讨论解决问题
特别活动：集体研讨方法之团队列名
F 关注利益关系
特别提醒：发现客观存在的双方利益
挑战：若部门利益无法“共赢”（必然有一方牺牲）时，该怎么办？
对策：一方面强调顾全大局；另一方面需共同上级出面，明确哪个部门有所牺牲，并在必要时补偿。
工具：冲突管理5步骤（见“五 冲突管理”）
2）有关人
F 调整沟通心态
F 认识沟通风格
测试：PDP测试（性格测试）
F 掌握沟通技能
3．掌握沟通中的关键动作
1）能说
2）善听
Ø 倾听-非语言技巧
Ø 倾听-语言技巧
3）会问
F 问题类型举例及演练
挑战：与职级更高的他部门“领导”沟通时，该注意些什么？
对策：沟通风格-投其所好；充分尊重；换位思考（跨部门、跨级）
4．跨部门沟通3部曲
四、有效会议
1．有效会议的要点
工具：会议计划表
2．方法：六顶思考帽
五、冲突管理
1．冲突的含义及表现
2．冲突的分类
讨论：如何评估冲突的价值
3．处理冲突的5项策略
4. 冲突管理5步骤
1）表达合作诚意
2）请对方表达意见
3）归纳共同点
4）就不同点表达意见
5）达成互惠协议
工具：冲突管理表（求同存异）
5．冲突“关注点”选择
