从大约 2010 年开始，我国在 to B 业务形态的各个行业都进入到更加激烈的竞争局面，无论是供应商之间的竞争，还是客户与客户之间的竞争都一样更加激烈。在这样的局面下，客户企业不仅在自身的产品和市场能力上提出更高的要求，也同时在自身的成本能力上提出更高的要求。客户的下游给客户提出了“解决方案能力”的要求，进而使得客户也同样向供应商提出“解决方案能力”的要求。
谈到解决方案能力，在 to B 业务的领域，这并不是一个仅仅针对销售人员个人的能力要求，实际上，这几乎是对供应商整个公司各个功能协同在一起的一个整体的、系统的综合要求。
与此同时，企业的从业人员本身不可能全都是一辈子留在企业当中，人来人往这是非常正常的现象。但是，对于企业的业务拓展如何才能把过往成功的实践沉淀下来，让来来往往的员工能够最小切换代价地把业务滚动迭代和发展下去呢？这就要求企业打造营销的流程，用流程来把成功实践承载起来，并且在流程上不断地进化和滚动迭代。这样，企业在解决方案营销这件事情上就有了自身的“企业智慧载体”。
LTC 是 to B 业务领域的企业管理标杆华为公司的营销管理流程（中文翻译为从线索到现金的营销全流程）。发达国家的头部五百强公司和华为都是比 2010 年要更早很多年就面临到了激烈的市场竞争，面临到了客户对于供应商的解决方案能力的高标准和高要求，因此，这些公司也就更早地开始打造解决方案营销管理的流程，并且也相应地做出最大效率去适配解决方案营销管理能力的组织和人才管理的调整与变革。
我在从事咨询行业的过程中，看到大量的企业面临着上面所述挑战，也看到有不少企业动手实施营销管理变革，但如果不提前把营销管理变革的各个方面建立一个整体观、系统观和综合观，那么唐突地展开营销管理变革是冒进和危险的。这些变革有些会失败，有些会成功，但即便会成功的变革， 也一样存在着变革过程的高代价和低代价之区别。我们作为咨询公司和咨询顾问，就是要帮助企业提供更加稳妥和科学的“变革管理”，目标是用最小的代价、用最佳风险管理举措来提出一客一策（一
个企业，就是一客）的解决方案营销管理变革建议。
在如此背景下，我开发了这个 2 天（或者 3~4 天）的课程，旨在让企业的高管提前建立一个整体的、系统的和综合的解决方案营销管理流程以及解决方案营销的组织管理、人才管理、产品和服务管理、财经管理、供应链管理等全方位的机制认识。
本课程更加适合企业的创始人、董事长、高管和中层管理者，采用听课、参与问题研讨的方式来学习。对于基层管理者想要参与本课程学习的需求，我的建议是请相关企业一定要在董事长、创始人、高管以及中层管理者已经完整听课和参与了研讨，且已经建立了解决方案营销管理流程与组织管理的系统观之后，再来安排基层管理者的参与，切莫反着来。
1. 世界五百强头部企业成功实践的案例（东方、西方）；丰富的国内企业的变革和咨询案例，值得学员企业借鉴；
2. 18 年以上客户和市场一线实战积累的赵挺老师用深入浅出的故事方式来分解理论，从“道、天、地、将、法”等各个方面来分享和解析内容；
3. 在赵挺老师的引导下，学员进行充分地研讨，把内容消化；
4. 有视频、有游戏，寓教于行，不枯燥；
5. 分组 PK 有激励。
1. LTC= Leads to Cash 从线索到现金；
2. CC3=Customer Centric Three 围绕客户的三角色；
3. MTL=Market to Leads 从市场到线索；
4. ITR=Issue to Resolution 从问题到解决；
5. IPD=Integrated Product Development 集成产品开发；
6. MCR=Manage Customer Relationship 管理客户关系；
7. IFS=Integrated Finance System 集成财经系统；
8. ISC=Integrated Supply Chain 集成供应链；
9. SP & BP=Strategy Plan & Business Plan 战略规划（中长期） & 业务规划（年度）
【课纲详细内容】-3 天（可酌情压缩到 2 天，如学员只有 1 天时间，可以只讲第三节）
一、 先来宏观了解标杆（东西方）是怎样变革来获得了“解决方案营销管理能力”的流程和组织
（0.5 天）
a) 规模增长/追赶产品地位的阶段，怎样进行营销管理能力的提升
b) 跟随者和挑战者的发展阶段，怎样进行营销管理能力的提升（在这个环节，讲述了中国企业标杆建设 LTC 和铁三角 CC3 的由来）
c) 从挑战者到领导者转变的阶段，怎样进行营销管理能力的提升
d) 研讨：LTC 的核心思想应该是什么？
二、 学员受众的企业所面临的挑战和问题的定位与研讨（0.5 天）
a) 研讨：学员企业所处环境、阶段的定位
b) 研讨：学员企业业务特点和面临竞争挑战和存在痛点
三、 学习标杆的 LTC 全流程（1 天）
a) 详细分解 LTC 的运营三段落：管理线索、管理商机、管理合同；
b) 为什么要有LTC 的使能流程：战略和业务规划的管理（SP & BP）、管理客户关系（MCR）、销售运营（Sales Operation）；
c) 中国企业标杆在 LTC 之外，为什么又打造了单独的服务流程（ITR）、市场到线索的开拓流程（MTL）、产品研发的流程（IPD）、财经的流程（IFS）、供应链管理的流程（ISC）。这些流程与 LTC 流程之间通过怎样的机制协同？
四、 LTC 的 Owner 组织（铁三角 CC3）-（0.5 天）
a) 铁三角 CC3 的组成结构，以及整个公司的宏观结构；
b) 什么是矩阵管理，为什么矩阵管理更加有效地强化了解决方案营销能力的建设；
c) 结合 LTC，铁三角 CC3 在组织当中的各自定位和分工（例如在管理客户关系的工作中各自定位和分工）
d) 铁三角组织和矩阵管理的汇报、考评、绩效、激励机制；
e) 铁三角的人才素质要求和成长通道
五、 怎样运用 LTC 达到上下左右协同一致的效果（0.5 天）
a) 客户的分级分层机制、项目的分级分类管理，以及呼唤炮火的项目财经机制；
b) 经营例行管理的机制、销售例行管理的机制、产品营销例行管理的机制、服务例行管理的机制、市场例行管理的机制等几大机制之间怎样拧麻花形成耦合；
c) 对铁三角管理者的五个“干部要求”（既充分融合了战略、业务的目标管理、行动管理、过程管理、绩效管理等，又充分结合了对干部人员的“人力资源能力建设“的培养机制）
六、 学员企业可以怎样因地制宜地打造自己的 LTC（0.5 天）-研讨理解方式学习
a) 什么是“道、天、地、将、法“？
b) 因地制宜、量体裁衣地打造自己的 LTC
