当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？
以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引发我们思考：
ü 深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？
ü 是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？
ü 如何构建企业的任职资格管理体系？
ü 如何实现员工的多通道发展？
ü 如何将任职资格管理体系与薪酬、绩效、培训等进行有效的接口？
【授课对象】
企业HR总监、经理、主管和部门经理
【授课课时】
2天，每天6小时
【课程大纲】
引言：培训与教育的区别
第一讲 任职资格管理概述
1、案例：T公司的烦恼
2、问题在哪里，先思考一下困惑
3、什么是任职资格
4、任职资格三维度
5、因任职资格管理不足导致的主要问题？
6、任职资格与绩效管理的区别与联系
7、任职资格与胜任力素质的区别
8、任职资格与岗位说明书的区别
9、任职资格管理与职称管理的区别
10、运用任职资格培养企业的竞争力
11、任职资格管理的理论基础是什么
12、案例：华为的任职资格体系
13、工具：《职业发展双通道》
《任职资格管理制度》
第二讲 任职资格管理体系设计
1、任职资格管理体系构建过程
2、任职资格管理体系构建路径
3、任职资格标准开发的步骤
4、如何选取典型职位与标杆人物
5、职业发展通道的设计
ü 职位与岗位的区别
ü 职位分析的方法
ü 职位分析结果-职位说明书
ü 横向分类—职族和职类的划分
ü 案例：华为职族和职类划分
ü 案例：某燃气集团职族和职类的划分
ü 纵向分级—任职资格等级标准设计
ü 按照广度和深度进行纵向分级
ü 等级划分模型：人力资源管理通道（举例）
ü 案例：腾讯与惠普的职级划分
ü 按照人才成长的规律设计职级
ü 进行职级定义
ü 案例：华为职级定义
6、任职资格标准的开发
ü 任职资格标准结构
ü 任职资格体系各类标准组成
ü 案例：某集团任职资格标准
ü 资格标准如何进行设计
ü 案例：某公司人力资源类资格标准
ü 何为素质标准
ü 区分专业素质与基本素质
ü 案例：宝钢集团素质标准
ü 素质标准开发—如何寻找素质项
ü 素质项的测评方法
ü 能力标准开发三原则
ü 能力标准开发步骤
ü 能力标准的三段论
ü 如何开发工作单元
ü 如何开发工作要素
ü 如何开发关键行为
ü 案例：某公司人力资源类工作要素汇总表
ü 案例：某集团人力资源\生产管理\操作类行为标准
7、演练：资格标准 素质标准 行为标准模拟设计
8、工具：《企业职族划分与定义表》
《职位说明书模板》
《专业/技术类不同职层的定义及特征表》
《知识维度表》
《素质标准词典库》
《素质评估模型表》
《能力标准分配表》
第三讲 任职资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、任职资格认证的原则
3、任职资格认证流程
4、任职资格认证各模块适用范围
5、任职资格认证管理机构与职责
6、 任职资格认证方法
7、案例：任职资格素质认证360度评估法
8、能力标准认证通常采用的认证方法
ü 证据法
ü 关键事件法
ü 观察法
ü 提问法
9、认证评分的计算方法
10、认证结果的运用
11、工具：《任职资格认证申请表》
《素质定义和考察要点表》
《素质标准360度考评表》
《任职资格认证总体计划表》
《能力标准认证评估表》
《认证评估证据汇总表》
《工作产品记录表》
《关键事件记录表》
《第三方证词调查表》
《能力提升建议清单》
《认证结果汇总表》
《任职资格改进计划及跟踪表》
第四讲 任职资格管理的应用
1、任职资格驱动员工股职业生涯规划
ü 任职资格与员工职业生涯管理
ü 职业生涯规划体系设计步骤
ü 案例：宝钢集团最优成长模式和T-ACT模型
ü 案例：某公司员工职业生涯管理制度
2、人才梯队建设
ü 人才梯队建设的一库四机制
ü 人才梯队建设步骤
ü 人才选拔分析模型（FKP模型）
3、以任职资格为核心培训体系建设
ü 组织在培训过程中急需解决的主要问题
ü 演练：根据任职资格设计培训课程
ü 案例：某公司课程体系设计
4、基于岗位和能力的薪酬设计
ü 传统薪酬设计的问题
ü 建立基于岗位-绩效-能力宽带宽带薪酬体系
5、任职资格体系建设建设的20字原则
6、工具:《职业生涯规划表》
《员工职业生涯发展路径表》
《培训课程规划表》
