课程背景：
疫情下及复工后，随着国内外市场经济的不断下行，一方面企业所面临的外部环境越来越恶劣，感觉钱越来越难赚；另一方面，随着新生代员工成为职场的主流和国家法律法规的逐步规范，公司需要支付的薪水和福利成本越来越高，高额的成本支出让企业渐渐感觉难以承受。企业为渡过难关，更加稳步的向前发展，缩减开支、减员增效，成了势在必行的一项工作。正如管理大师德鲁克所言“管理就是两件事,其一是降低成本，其二是提高效率”。企业要有利润才能生存，作为企业的人力资源部门，我们的工作虽不能直接创造效益，但却可以通过科学合理的控制人力成本，间接的给企业创造利润。
在传统观念中，人力资源部门只花钱却不创造利润，因此其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是极其错误的，人力资源部门如果精通人力成本控制和优化技巧，配合企业战略规划，将使企业获得更大的市场竞争力，直接或间接地为企业创造出巨大的利润。那么HR人员如何降本增效呢？在很多企业中，每逢老板提出控制人工成本的时候，很多HR人员纷纷想到的招数就是裁员和降薪。但是盲目的裁员和降薪就如釜底抽薪，会伤害到工业企业的经营之根，同时会影响员工的工作积极性。那么如何在维持和不断提高员工工作积极性的同时，又能有效的控制和优化企业的人工成本呢？本课程通过七大人力降本途径可以解决企业人力成本压缩困难问题，为您的HR工作创造价值，让老板对HR工作另眼相看。
课程目标：
1、掌握人力成本的构成要素，为成本控制找到方向；
2、学会如何通过组织架构优化、定岗定编、冗员裁减等降低公司人力成本；
3、掌握通过招聘分析、渠道优化、精准招聘等措施降低人力资源获取成本；
4、通过精准培训分析、变换培训方式、促进培训效果转化等措施降低人力资源开发成本；
5、学会通过薪酬结构设计、调薪策略优化、年终奖发放设计等控制人力资源维持成本；
6、学会通过劳动风险防范、劳动风险处理技巧等降低人力资源离职成本。
课程对象：
企业HR专员、主管、经理、总监以及企业中高层管理人员
课程时间：
2天，每天6小时
课程大纲：
第一部分：拨云见日—人力成本构成要素
1、新的十年是怎样的十年
2、跨越中等收入陷阱之思
3、企业面临外部生存环境：
l 经济持续下行
l 劳动力市场结构变化
4、企业人力资源管理面临挑战
l 人的挑战：新生代员工成为主流
l 钱的挑战：人工成本持续上升
3、应对挑战策略：降本增效 盘活资源
4、讨论：降低人工成本的措施有哪些？
5、案例：比亚迪与摩托罗拉裁员风暴
6、管控人力成本是投资的艺术
7、人工成本构成要素三种分类方法
l 7项构成分类法
l 5项构成分类法
l 4项构成分类法
7、人工成本的特点
8、人工成本统计核算公式
9、练习：人工成本的计算
第二部分：组织瘦身—优化组织机构
1、组织设计的六大原则
2、案例：凡客诚品组织管理误区
3、案例：小米简约组织架构
5、战略和盈利模式决定组织架构
6、组织瘦身的“六脉神剑”
l 管理幅度
l 管理层级
l 集分权
l 信息化
l 流程化
l 部门化
7、建立市场化生态组织系统
8、案例：“混改第一刀”中国联通部门精简26%
第三部分：砍掉冗员—开展定岗定编
1、人力资源规划是人力成本控制的前提
2、人力资源规划的流程
3、岗位设计的基本原则
4、岗位优化的四个方法
5、人力需求数量的确定方法
l 管理人员判断法
l 德尔菲法
l 劳动定额法
l 回归分析法
6、人员供给数量确定方法：
l 岗位工作分析
l 人才盘点
7、岗位工作饱和度分析
8、岗位工作饱和度分析三个方法
l 工作日志法
l 问卷调查法
l 流程梳理法
9、冗员的处置方法
第四部分：精准招聘—降低人力资源获取成本
1、人力资源获取成本的结构组成
2、招聘不是弥补人员空缺唯一方法
3、人力资源损耗分析是招聘前提
4、练习：三个部门人力资源损耗分析
5、招聘成本的组成分析与统计方法
6、内部招聘优先控制招聘成本
7、不同招聘渠道的成本分析
8、招聘产品原型设计技巧提高招聘效率和投入产出比
9、招聘广告如何发布与推广提高求职者点击率
10、招聘工作的成本数据分析
第五部分：培训优化—降低人力资源开发成本
1、培训成本结构组成分析
2、培训成本控制的四个方法
3、案例：为何培训费用打了“水漂”？
4、精准培训需求调查降低培训成本支出
5、培训需求调查方法：静动态培训需求调查
6、工具：静态培训矩阵
7、多元化培训方式降低培训费用
8、工具：利用“能力重要性—可塑性矩阵”筛选培训方式
9、案例：海尔的多元化培训方式
10、促进培训效果转化提高培训产出比
11、某公司培训效果转化实操案例
第六部分：薪酬管控—降低人力资源使用成本
1、薪酬≠报酬
2、从薪酬和企业氛围、机制的关系图看员工期望值
3、案例：薪酬管理的雷尼尔现象
4、通过薪酬结构设计发挥薪酬杠杆作用
5、薪酬管控原则：三个均衡性
6、管控薪酬的四大原则
l 薪酬市场水平与战略相适应：不能太高
l 薪酬支付要向核心人员倾斜：不能普惠
l 薪酬要与企业发展阶段相适应：不能硬撑
l 薪酬模式与岗位性质相应：不能雷同
7、利用“加减乘除”法则有效发挥薪酬在成本控制中的杠杆作用
8、年度调薪如何控制薪酬上涨太快
9、设计好企业岗位调薪矩阵
10、工具：调薪矩阵
第七部分：绩效改良—降低人力资源激励成本
1、从绩效方面影响人工成本因素分析
2、案例：看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”
3、量化绩效考核的内容：KPI GS
4、个人考核如何与企业经营业绩挂钩
5、后勤职能部门绩效工资控制方法
6、业务部门员工绩效工资控制方法
7、部门员工绩效成绩的二次平衡法
第八部分：福利设计—降低人力资源维持成本
1、企业福利的属性与特点
2、讨论：企业福利是否越高越好
3、案例1: 随意设定福利带来的烦恼
4、案例2：员工福利该不该取消？
5、企业福利的六种分类法
6、错误的企业福利管理
7、造成企业福利成本过高原因
8、实施福利的货币化管理
9、控制员工福利成本方法
10、如何提高员工福利感知
第九部分：风险防控—降低人力资源离职成本
1、条分缕析：量化离职成本
2、降低员工离职成本的五大措施
3、新劳动法律法规增加的用工成本
4、法律角度企业人力成本项目
5、意外用工成本如何管控
6、专项用工成本管控方法
7、规章制度中工资的设计要点
8、企业加班费管控方法
9、社会保险成本的控制
10、如何规避支付经济补偿的风险
1、人工成本控制管理体系
2、人工成本控制管理组织体系
3、人工成本控制组织分工
4、人工成本预算编制与分析流程
5、人工成本预算方法
6、人工成本预算执行中过程检测
7、人工成本预算考核激励
