【课程背景】
一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。班组长的管理水平直接关系到企业经营目标的达成及各项经营指标的实现。在大量的企业调研中，我们发现：
ü 很多班组长管是技术出身，依然是技术思维，而不具备管理思维！
ü 很多班组长总是聚焦“事”而忽略“人”，角色认知有待转变！
ü 很多班组长总是抱怨员工“不好管”，实则缺乏必要的领导技能和方法！
ü 很多班组长把自己变成了“焦郁碌”，总是充当“救火队员”，团队绩效却并不理想，原因是没有理清工作头绪，不会辅导下属，缺乏有效的管理机制和方法！
基于以上困惑，本课程旨在帮助班组长建立基本的管理思维，提升工作统筹能力、过程管理能力、组织协调能力等，有效调动员工的积极性和主动性，增强一线班组的凝聚力和战斗力，真正从“技术能手”转变为“管理高手”！
【课程收益】
Ø 引导班组长从“会干”到“会管”，建立基本的管理思维；
Ø 提升班组长的计划与组织能力，科学高效开展日常工作；
Ø 提升班组长的团队管理能力，激发员工工作动力和潜能；
Ø 掌握必要的管理技法与工具，建立一日管理流程，确保日常工作的有序性和可控性。
【课程特色】
“有意义”——源于实践，归于落地。基于班组长/班组长日常管理中的常见问题场景，引导班组长/班组长建立基本管理思维，给工具、给方法、给案例，即学即用。
“有意思”——通过互动体验式授课、丰富化接地气的案例分析、焦点问题的汇智研讨、自测把脉式的反思、实效化工具演练，让学员在轻松愉悦的氛围中学思顿悟。
【课程对象】
班组长/一线主管
【课程时间】
2天（6小时／天）
【课程大纲】（见下页）
课程模块 | 核心内容 | 解决什么问题 |
第一部分 班组长如何 “转思维” | Ø 案例讨论：刘某是称职的班组长吗？ Ø 班组长“六位一体”管理角色： （1）基层团队谁来带领？——团队领导 （2）企业精神谁来传承？——文化牧师 （3）员工技能谁来培养？——业务教练 （4）员工心声谁来倾听？——非亲家长 （5）现场作业谁来组织？——现场管家 （6）上传下达谁来进行？——沟通桥梁 Ø 管理者必须具备四个管理思维： ——管理一定是先理后管 ——以人为中心，而不是以事为中心 ——自己用力，不如团队发力 ——变问题为管理资源 | ①角色认知决定行为方式 ②理解班组长五大角色 ③建立四个基本管理思维 |
第二部分 班组长如何 “定计划” | Ø 以终为始，明确目标：（SMART） ——一切管理活动都是为了达成目标 ——一切执行动作都是为了拿到成果 Ø 盘整资源，周密计划：（5W2H） ——what：任务是什么？ ——why：任务目的是什么？ ——when：任务的时间要求是什么？ ——who：任务的责任人是谁？ ——where：任务执行的地点在那里？ ——how：完成任务有哪些步骤和方法？ ——how much：任务的量化要求是什么？ Ø 工具应用：5W2H工作计划表 Ø 案例链接：一张表克服了“忙盲茫” | ①建立明确的目标意识 ②制定周密的工作计划 ③盘整资源，合理分工 ④确保工作的有序性和可控性 |
第三部分 班组长如何 “控过程” | Ø 事有轻重，分清主次： ——“二八原则”抓重点 ——“工作清单”抓跟踪 Ø 问题聚焦，案例汇智： ——如何让典型经验“可复制”？ ——如何让突发事件“可规避”？ Ø 突发事件，如何处置： ——应对突发事件的五项能力 ——应对突发事件的思想原则 Ø 日清日高，闭环精进： ——班组长一日管理流程 ——班组长工作日志管理 Ø 工具应用： PDCA、工作清单、案例法 Ø 案例链接： 案例1：“班清卡”的作用 案例2：练兵千日方能决胜一时 案例3：一次事故的反思——谁的责任？ | ①解决“焦郁碌”困境 ②理清工作轻重缓急 ③变问题为“看得见”的经验 ④有效运用管理工具和方法 |
第四部分 班组长如何 “做沟通” | Ø 沟通的三要素 ——案例研讨：为什么“沟”而“不通” Ø 有效沟通的引导思维 ——这次对话我想达成什么目的？ ——这次对话我想为对方达成什么目的？ ——这次对话我想为我们关系达成什么目的？ ——我如何进行这次有效沟通？ Ø 高情商沟通5F法则 ——Fact：基于事实 ——Feel：关注感受 ——Found：洞察诉求 ——Feedback：给出反馈 ——Forward：推进解决方案 Ø 班组长常见的沟通情境： ——如何向上级汇报工作？ ——如何向员工布置任务？ ——如何与员工谈心谈话？ ——如何进行横向沟通协调？ Ø 案例链接：小张的委屈 | ①解决不愿沟通的问题 ②解决不会沟通的问题 ③解决沟而不通的问题 ④掌握高精准表达的技巧 |
第五部分 班组长如何 “做辅导” | Ø 员工是领导的一面镜子 Ø 绩效偏差分析： ——愿不愿干（动机障碍） ——会不会干（能力障碍） ——巧不巧干（方法障碍） Ø 绩效考核如何做？ ——公平感比公平更重要 ——过程指导比结果奖惩更重要 ——绩效辅导比绩效考核更重要 Ø 案例链接：为什么我比他少发100元？ Ø 绩效辅导的五要素 ——建立共识、赋能支持、过程反馈、激发潜能 | ①引导班组长变监督、考核、检查为教练、服务、辅导 ②掌握教练式辅导的基本方法 |
班组长如何 “做激励” | Ø 激励的本质是什么 Ø 班组激励的八大方法 ——赞美激励法：别忽视赞美的力量 ——荣誉激励法：荣誉是人的最高需求 ——目标激励法：目标是行动的牵引 ——信任激励法：信任是种力量 ——重视激励法：听别说重要 ——肯定激励法：擦亮每个人的闪光点 ——仪式激励法：重视仪式感 ——示范激励法：榜样的作用 Ø 案例研讨：如何你是老张，你怎么办？ Ø 视频链接：《乔家大院》片段。 | ①解决“以罚代管”困境 ②增强班组凝聚力 ③提升班员工作激情 ④挖掘班员工作潜能 |
第七部分 班组长如何 “带队伍” | Ø 什么是班组能量场 Ø 正能量团队建设十大驱动： ——氛围驱动：调动情绪，营建氛围 ——仪式驱动：强化认同，意义赋能 ——分享驱动：互动为师、工友为师 ——认可驱动：正向激励，群体感染 ——参与驱动：全员有责，全员管理 ——反馈驱动：照亮他人，看见自己 ——竞争驱动：以赛促练，提升技能 ——氛围驱动：激发活力，缓解压力 ——互助驱动：互帮互助，共同精进 Ø 团队讨论：十大驱动如何应用到班组管理中？ | ①建设正能量班组场域 ②增强班组凝聚力 ③调动员工积极性与创造力 ④建立和谐凝聚的团队氛围 |
第八部分 班组长如何 “开好会” | Ø 班组例会的价值 Ø 班组例会优化 ——班前会“五到位”（士气提振到位、任务布置到位、责任落实到位、风险提醒到位、上情下达到位） ——班后会“三对标”（对标今日目标做总结，对标今日标杆做激励、对标今日问题做改进） Ø 团队任务：梳理班组例会流程 | ①提高班组例会质量 ②提高员工参与性 ③建立规范化的例会管理 |
