一.训练题目：新晋主管人员管理能力提升系统训练
二.课程时数：18小时 (可篩選章節至12小時內容)
三.参加人员：新晋主管人员
四.课程大纲：本课程参考MTP课程块面设计 并拆散在章节述说
厦大管理学院EDP主管在职进修课程部分修正
厦大人文学院继教管理进修课程部分修正
劳动部职业经理人课程讲授部分修正
部分参考修正日本标准MTP课程
壹. 正视新态势下企业运营管理与环境剧变省思
(一).后疫情时代局势发展与供应价值链
●疫情虽可怕但衍生之相关问题更可怕
经济大衰退影响
供应链调整与加码问题
倒退与区域自觉兴起
和我们有啥关系
●当核心竞争力开始加速我们警觉到否
●你的依仗与执行力在哪里
(二).借镜先进体现在管理者的的特质
●德国管理精准度与师徒精神
●日本管理者执行力与自觉的工匠精神
●美国管理开放式与民主沟通的舞台
●我国管理执行的特色观察(优与劣)
(三).提升管理能力需先理解我国人员缺点
●2017年底在美国宾大参与的一场讨论有感 ( 听听国外管理界人士的说法 )
●我国主管人员与部属的工作性分析 ( 理解自己与部属在文化上的特点 )
●新进管理人员需对哪些进行管理新对应
●为什么以上的炸弹在新态势下对我们目前来说特别重要（赋予概念）
●我们在新态势下该向何种创新管理模式改变（不容易的改变）
●管理方式老旧不变会造成甚么负面影响
●要注意你带领的方式替自己整了啥样的兵（你的绩效与你的管理方式息息相关）
贰. 新组织管理中与传统差异及角色扮演异变
(一).现代管理者工作岗位的改变
●现代主管人员与传统主管差异何在（约翰卡特的新管理者概念）
2010年哈佛John P. Kotter的重磅炸弹
2010年开始对创新管理思维在悄悄中萌芽
●看清楚你的责任与你的权力
(二).要理解管理者团队管理常有的致命伤（会影响执行力提升的管理障碍）
●观念与自主的差异
●国内往下式的管理文化
●要求的服从与过度依赖
●下对上推力与支持不足
●不敢给部属有犯错空间
●命令方式导致麻痹僵化
●执行力没有纪律的文化
(三).变革之父约翰·科特 John P. Kotter 对管理提升的总结
●要理解组织带领的以下变化（需由命令控制往带领引导过渡）
●要理解需多元化的角色扮演与人对应
●要理解需强化团队人际关系与凝聚力
●要理解需创造民主下的良好沟通环境
●要理解人员行为性向模式了解差异对应
(四).新进管理者应有的正确职责定位（管理人员的认知与定位）
●管理者角色工作的致命地雷（国内主管人员的通病）
●管理者角色定位与工作导向的分析（认知与自己定位）
各管理人员的工作思维是不同的
中层管理人员常发生问题的地方
●2018四月份公司会议发生的故事（老板生气的理由）
承上启下与承下启上
●通用电子中阶主管手册的一席话（经理人员该做什么）
叁. 新管理者带领团队与抓工作效率
(一).趋势之父的管理者的新管理概念 ( 企业团队与人员结构性的变化 )
●新时代经理人员该赋予团队什么能力 ( 方能所用 )
企图心 服从力 创新空间 喜变化及应变力 自我思维
(二).由动物本能中思考组织管理模式的进化 (新进管理者重要的管理基础思维)
●比尔盖兹未来之路的说法
●野牛野马 大雁 狼 (有得也有失)
●服从的羊与野性的狼 (传统文化冲击)
●新兴起的蜜蜂与苍蝇新思维 (十字路口的突破)
●孟子篇 ：下君用人之力 中君用人之能 上君用人之智
(三).新进管理者要在提高目标绩效规划上下功夫（你常忽略的问题在何处）
●目标绩效执行管理规划三项核心流程
◆ 真正了解工作问题点与修练（了解工作中的什么）
◆ 设定阶段方向问题点与修练（阶段工作如何设定）
◆ 监控督导营运问题点与修练（工作需监督什么）
(四).新进管理者在规划时需遵从上级和协调同事间的工作效率（管理者常犯的误区与问题解决）
●管理者要对你的上级负责
●先了解你自己的工作方式与期望
问题分析与解决：真切与价值观顺序（上级的想法与意图）
自己的工作方式和期望落差在哪
真正了解任务在大计划中的位置
执行完成度
●你要比上级对你地期望要更加效率积极
问题分析与解决：带领部属工作的效费比注意到没
部属执行时与你期望的落差为何产生
上级对你执行的价值期望（完成度与完成时间）
(五).管理效率需理解团队成员中的行为模式影响(在知人状态下进行工作方能有效)
●LIFO 管理 （Life Orientation）与差异对应
●协作环境Behavioral Risk 的「行为面风险」
●如何对应他人工作特质的方法严重影响任务的执行效益）
肆.沟通与协作效率化管理
(一).向下传沟通信息失效导致执行不如人意的原因（执行不给力问题到底出在哪里）
●上级的意图与目标方针跨阶传递不够清晰
●想把执行计划很快速的完成，规划与命令下达草率
●对任务执行目标太理想化，可行性含糊
●没有得到其他部门相关人员合作价值观确定
●执行操作责任不够明确没有横向连结化
●当前背景资料说明不足，使执行者忽略危机
●对人员执行能力与过程障碍点预估性不足
(二).向下分析目标促完成的传递效率（传递信息有效性的内容）
●现有状况与问题阐释清楚 （来龙与去脉）
●公司战略计划和上级指示的目标和方针为何？
●达成目标的数据为何（届时检查依据）
●目标的时限为何？（何时开始？何时完成？）
●任务分阶段的目标与检查（所要达成的阶段目的）
●要把目标目的和操作手段加以区别（命令下达的致命通病）
(三).确定采用何种方式来和其他单位沟通协作
问题分析与解决：WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW
沟通共识与价值观落差
沟通协调共识含糊落差
说明阶段拆分与阶段目标
沟通理解协作障碍在哪与排除
沟通执行完成到什么度
把协作重要性与执行落差会造成的负面影响说清楚
(四).沟通协作传递信息与落差 (主管传递信息的准确性与影响)
问题分析与解决：协作的效费比注意到没
沟通中强调有做与细做价值观与工匠精神
观察并持续沟通部属执行时的落差
沟通前需对部属执行态度与技巧层面观察
横向协作中部门工作的节奏感
沟通横向协作中有关效费比的回馈
与上级沟通滚动的参谋参谋参谋计划计划计划
(五).修正横向工作方式形成对部属有效的影响
问题分析与解决：经理人员的模式所形成的部门文化
横向协作中对任务的停滞与障碍排除
横向协作中的激励与检查
横向工作中对授权与回收的致命伤
(六).跨部门沟通协调与人际关系分析（我们该有的共识与共事心态）
●哈佛大学职业调查局的调查报告说明了什么
●企业部门协作效率问题在于由人思维产生的软影响
●组织部门间横向沟通协调的关系和合作的程度
案例分析：克莱斯勒公司的协作模式
(七).管理者在部门沟通协作时该特别注意之处与预防事项
●没有冲突不代表协作没问题
●双方部门本位主义思维价值观差异
●对接配合执行的成本观与精细化程度
●条列式方式进行沟通提高减少认知误差
●注意协作遵循的基准或流程SOP化适切性
●配合节奏感与自身活力
●人际关系与协作沟通效率成正比
伍. 新进主管辅导培育部属与建设团队凝聚力
(一).韩非子如是说
(二).工作团体 (Group) VS. 工作团队 (Team)
我们真的是一个工作团队吗？
(三).新进管理者对部属的辅导培育与引导
●孙子兵法如是说（兵与精兵的锻炼过程）
九地篇 有无度之将无畏战之兵
养兵千日用于一时
下属的辅导与培育（养与用的观察）
●部属辅导培育模式与传统差异比较图
●部属需进行辅导培育的发生时机
●如何进行部属辅导培育与引导作业
(四).新进管理者团队凝聚力对执行力的影响成正比
凝聚力管理案例分析：
●李.艾柯卡在接管克莱斯勒公司发现（70年代克莱斯勒的破产危机）
凝聚力与人际关系的网状丝线
李.艾柯卡到底做了些什么
凝聚力克莱斯勒（凝聚力管理后续对日企影响）
●厦门DELL凝聚力活动对全厦门企业的影响（参考众多厦门企业目前作法）
(五).管理者需对管理角色差异建设（不同部门需运用不同的管理风格特质）
●先搞清楚主管人员和管理有根本的差异
●管理者带领团队需理解部门特质概念
不同管理风格会整出不同的部门文化与部门特质
你管理的部门需要哪些人员特质才有加分作用
经理人风格的影响力与团队特色建设的省思
●案例分析：李广与程不识的带兵方式与个性影响
(六).管理者在团队建设中激励技巧
●激励细分下的表现分析操作
●鼓励并接受不同的价值观分析操作
●鼓励自主发挥创造分析操作
●给予自我展示的时间与机会分析操作
●建设愉快的工作环境分析操作
●明白的授权不回收分析操作
●注意YES……BUT的运用分析操作
(七).新进管理者哪些性格阴影会产生负面影响参考（管理者需极力避免的负面性格阴影）
高高在上，敬而远之
处事不合，愤而远之
唯派是举，离而远之
不讲廉洁，厌而远之
城府太深，畏而远之
优柔寡断，疑而远之
游移多变，恐而远之
述而不作，烦而远之
不循章法，散而远之
乱施批评，避而远之
刚愎自用；怒而远之
平庸无能，藐而远之
粗陋鲁莽，鄙而远之
(八).管理者常犯的错误在何处参考 （管理者常犯30项错误的自我省思）
2008上海社科院对国内企业员工针对管理者的抽样调查报告
陆. 工作冲突管理与识人善用
(一).主管人员处理冲突时所必先牢记于心的思维（主管人员冲突管理小技巧）
●不要急忙下达指令或决定，而要促成决定的产生
●让团队成员学会自己处理困难
●致力建立团队凝聚力减少冲突
●记得人际关系与冲突发生成反比
●关心单位成员工作压力与情绪表现
(二).管理者在部门协作时该特别注意之处与预防事项参考
●没有冲突不代表协作没问题
●双方部门本位主义思维价值观差异
●对接配合执行的成本观与精细化程度
●条列式方式进行沟通提高减少认知误差
●注意协作遵循的基准或流程SOP化适切性
●配合节奏感与自身活力
●人际关系与协作沟通效率成正比
(二).管理者知人与善用的重要性
得人之道，在于识人 识人之前，重在观人 观人重在言与行
识人重在德与能 不细观则不能明识 不明识则不能善用
