一、企业自检
各部门间有比较完备的部门职责、部门内个人岗位职责较完善，一旦涉及到进行跨部门沟通，团队协作，相互之间扯皮、内耗不断，互不相让，甚至把事情由小到大，把事情转移到具体人身上，即没解决问题又损耗感情，目标达不成，耽误了企业运营效率，损失了管理成本。使得管理者或者当事人身心俱疲，负面情绪层出不穷，不利于企业内部和谐。
二、课程介绍
本课程基于跨部门沟通的核心点-协调机制进行内容设计，通过回归管理基本面重新认知：跨部门产生的原因，厘清管人与管事的区别与内在联系。借助场景化管理微案例、性格分析、鱼缸会议、世界咖啡等形式，把跨部门沟通还原到管理者各自岗位来思考情境，选择行为，介入技巧，因人而异，强化协同，从而创造性提升组织跨部门沟通的效率。达成企业管理效能最大化。
三、课程宗旨
• 正确认知跨部门沟通产生的原因;
• 分析跨部门沟通的协调机制问题;
• 学会本部门对外沟通协作的技巧;
四、课程特色
课堂讲授、示范演示、结构化研讨、小组讨论、管理微案例、促动技术、工作坊画布等；
五、 内容设计
六、实施准备
l 最佳人数：24人（4组）—36人（6组）
l 会场选择：桌椅可自由摆放、会场中间无承重柱阻挡、至少2面墙壁可以张贴海报；
l 桌椅摆放：两张桌拼成岛型，中间不留空隙，椅子围在岛四周成圈
l 硬件设置：大白板1块（板擦1个和黑蓝白板笔各1支）、调音台、音响、麦克风、投影仪、幕布
l 师资团队：助教1名
l 学习用具：学员手册每人1本、签字笔每人1支、1开海报纸每组2张；便利贴每组2本、长细杆绘画彩笔12色每组1桶、美纹纸全场2卷；茶歇丰俭自定；
七、课程提纲
D1上午第一模块:回归管理基本盘
课前统一认知：跨部门产生的行为原因（探讨）
1、 管人与管事辨证认知（领导上下管人、流程横向管事）
2、 人与事不分造成两难(做好了人，耽误了事；干好了事，得罪了人)
3、 原则理性与迁就感性相平衡
4、 管人与管事的六不同
1） 取材不同 4）标准不同
2） 风格不同 5）方法不同
3） 心态不同 6）角色不同
D1上午第二模块：抓住跨部门核心
1、沟通微案例的前提假设
1）在岗位上思考情境 2）在情境中思考问题 3）在问题中选择行为
2、沟通微案例：《跨部门沟通》
技术部张经理根据公司安排，牵头进行一项跨部门协作紧急任务，要求五天内完成，生产部吴经理接到安排后，已指定专人小郑负责配合，两天后张经理安排小李来跟进，询问工作进度时，得知小郑尚未开始进行此项工作，小李立刻将事情告诉张经理，此时张经理首先该如何沟通协调才能确保任务能如期顺利完成？
3、协调机制的四大阶段分解
（齐心合力-各自为战-抵触对抗-众志成城）
4、 横向问责根除跨部门顽疾
（团队游戏：激情100-建立横向管控体系-明确指导思想）
5、横向问责：横向分权与平级制约
沟通游戏：《七国大战》、思考：各小组在企业中代表什么？
2、各小组之间怎样沟通会受欢迎？3、组内与组外沟通的异同点各是什么？
沟通游戏：《耍大牌》（3轮，设置4个跨部门层级、全场观察员3名）依时间人数任选1个
课程小结
D1下午第三模块:应对四型沟通术（任选）
1、人际交往类型格：横坐标自我坚定（从询问到告诉）和纵坐标反映（从克制型到外露型）
具体内容：(动力型-办得到/分析型-做得对/和蔼型-处得来/表达型-看得见)
情境演示：现场是四名类型格员工在相互对话关于你们理想中的团队领导是什么样？
1）动力型员工办得到——综合特点、具体表现、总结
2）分析型员工做得对——综合特点、具体表现、总结
3）和蔼型员工处得来——综合特点、具体表现、总结
4）表达型员工看得见——综合特点、具体表现、总结
2、不同类型的性格差异表
1）动力型员工办得到——共事、指导、激励、认可
2）分析型员工做得对——共事、指导、激励、认可
3）和蔼型员工处得来——共事、指导、激励、认可
4）表达型员工看得见——共事、指导、激励、认可
D1下午第三模块:PDP五型沟通术（任选）
PDP个性特质测试、自我诊断；
1、 PDP五型特质认知（老虎型-爱拼才会赢/猫头鹰型-精益求精/孔雀型-明天会更好/考拉型-和气生财/变色龙型-谈判协调专家）
1）老虎型爱拼才会赢综合分析—总结、优势劣势分析、工作风格展示、应对策略；人物对照；
2）猫头鹰型精益求精综合分析—总结、优势劣势分析、工作风格展示、应对策略；人物对照；
3）孔雀型明天会更好综合分析—总结、优势劣势分析、工作风格展示、应对策略；人物对照；
4）考拉型和气生财综合分析——总结、优势劣势分析、工作风格展示、应对策略；人物对照；
2、跨部门沟通三大原则
1）双赢思维——双赢过程四步法
2）知彼解己——三个表达技巧
3）统合综效——正确看待个体群体差异
3、跨部门沟通六大要素（视频欣赏）
1）目的先行 2）态度明确
3）情绪调节 4）了解性格
5）听问表达 6）恰当赞美
课程小结
D2上午第四模块：理性来面对冲突
上午知识复原30分钟、针对D1学习各组归纳总结出新
1、 转变两个观念
1） 转变对冲突的观念 2）转变对资源的观念
2、 冲突再认知（福列特语录）
3、 冲突的两大类型
1） 破坏性冲突 2）建设性冲突
4、 冲突产生的根源（结构因素和个人因素）
5、 冲突的分析模式
6、冲突管理三类处理法
1） 关注圈（只能接受现实）
2） 影响圈（只能提出建议）
3） 掌控圈（能解决的事情）
冲突处理风格自我测试
7、 冲突管理之冲突方格策略
8、 不让冲突个人化的方法
1）、冲突公开化：公开吵，按规矩吵
2）、引入外部第三方评判：给组织找个裁判
3）、人为制造冲突：解决矛盾
冲突性谈话课堂练习
D2上午 第五模块、跨部门协作策略
1、协作时的理想对话方法
1）心理准备（明确目的—两个分析—预先评估）
2）产生好感（五大要点）
3）听出想法信息（六大要素）
4）争取赞同（三大做法）
5）偏离弥补（六大原则）
2、镜像思维：搭建信任阶梯
1）委托——将注意力集中
2）倾听——少说多听、认可和确认；
3）界定——清晰坦诚表述问题的根源；
4）构想——勾勒一个别样现实的愿景；
5）承诺——对计划取得一致意见做出承诺；
D2下午 第六模块、跨部门对话之旅
上午内容回顾
1、 世界咖啡由来介绍（彼得圣吉对世界咖啡的评价）
2、 世界咖啡的四字原则（听—说—思—画）
3、 世界咖啡的运行机理(生命网络—问题吸引子—多元智慧—异花授粉—成果AHA)
4、 世界咖啡的八个步骤
1）设定情境（会议前准备、5W2H原则）
2）营造空间（自主管理角色、工作坊规则、咖啡馆团建）
3）聚焦问题（工作坊发起背景共识、好问题标准、问题抒写及理性和感性目的）
4）主持开场（规划桌布阶段、分区归置大海报纸）
5）开始汇谈（收获分享——问题挑战——建议措施）
6）旅行采蜜（汇谈流程讲解、馆主发问参考）
7）总结汇谈（团队共创法操作细节）
8）集体分享 （三种图示法逻辑图参考、按小组进行专题汇报）
2天课程总结：1对1学员自检回顾；
