课程目标:
1即站在任何一个时段，均可追始慎终，可使项目经理重拾信心，找到使命之所在，
2客观、理性看待项目所处的生命周期规律性，带领带队，冲出包围，迎难而上，以客户为中心，开展服务，
3积极找方法完成公司领导交办的内部运营三指标（财务、满意度、品质）。4营造外部运营多关系：与地产相关部门、业委会积极沟通，营造双赢、互信的运营环境；
5构建项目周边良好社会关系，为企业品牌在社会及行业影响出力划策。
6站在企业总经理角度，关注企业下一步的方向及阶段性3-5年任务
7关注企业内部优势的突显、未来发展方向以及应该具备的特质
8关注与之相关的政策、法规、社会重大事件，如在冠状病毒疫情下的企业公民的品牌树立
9企业整体运营的平稳和发展间的矛盾及融合，如收并购后企业文化、企业管理模式，财务管理模式，允许多种文化阶段性存在（如碧桂园等企业已经步入东南亚）
课程对象:
物业公司董事长、总经理、品质总监、项目经理等中高层，总经理带管理团队参加，效果更佳，人力资源或培训负责人可陪同观摩。
课程大纲:
一、前期
1.1物业管理前期策划
1.1.1方案策划（运筹帷幄）
1.1.2前期物业市场调查（当地用工、物业费政策、物业行业情况等）
1.1.3物业费成本测算（包括交付之年的用工水平、并考交付后3年，以及成本敏感性分析，关注收费率的影响，以及92%的盈亏平衡点）
1.1.4与地产公司沟通，并就物业服务等级、服务亮点、服务费等达成一致（会议纪要）
1.1.5，若属于业委会接盘，关于上家物业的尽职调查需注意
1.1.6若属于顾问服务，就服务内容等成一致，进行合同跟进
【案例】金茂广场城市综合体53稿费用测算
1.2物业管理前期介入
1.2.1早期图纸介入
1.2.2施工阶段项目工程例会、地产营销会议等参与，获取开盘、交付等重点信息，并予以协助
1.2.3项目设备选型、智能化、周界、物业用房等参与提出建议，书面函
1.2.4项目节能、社区用房、垃圾房、儿童活动用房、康体设施，车辆管理系统等提出意见
1.2.5项目能源管理，特别是城市综合体的中心能源站与各业态的【物业管理界面】尤为重要
【案例】金茂广场97万平方综合体的管理模式
1.3物业管理前期物业招投标事务
1.3.1物业招投标，战役打响前是什么已经决定了胜败？
1.3.2外部关系真的很重要
1.3.3借力，地产的外部关系
1.3.4如何在行业树立良好形象
【案例】华润物业招投标
二、中期
2.1销售案场物业服务
2.1.1案场服务的“无缝360”服务
2.1.2案场服务的方案阶段
2.1.3案场的专项前介
2.1.4案场闭环，如何让礼宾人员见到客户一次下次就能记住车号？
2.1.5运营节点，收费、合同
2.1.6处突，应对冲击销售中心
2.1.7如何交下一棒给正常期团队
【案例】碧桂园的cbre服务模式
2.2住宅交付、商业开业前筹备
2.2.1交付前预备
2.2.2物业用房的专项工作
2.2.3倒计时3个月
2.2.4物资招采，新来人员，如何在公司既定规则中“快速融入”？
2.2.5现场有神明，每日3万步
2.2.6产品熟悉会感染同事
2.2.7打硬仗，靠的是团队
2.2.8证照办理，宿舍后勤，“父母官”
2.2.9施工单位保修机制的熟悉
【案例】物业用房图纸
2.3正式交付
2.3.1演练
2.3.2消防专项
2.3.3现场布置
2.3.4现场外协人员支持
2.3.5公安、消防、街道
2.3.6日结，日复盘，总结——提高
2.4装修管理及保修返修管理
2.4.1验房公司的处理
2.4.2地产维修机制的运行日结单
2.4.3外观、空调等装修管控
2.4.4成品保护、地面铺装保护
2.4.5保修运行机制是消单率
【案例】雅居乐装修小组的成立
三、后期
3.1入住5年后
3.1.1春风行动
3.1.2如何开展社区文化？
3.1.3老员工vs新经理
3.2地产遗留问题
3.2.1屋面天沟谁来清理？
3.2.2如何与地产正确表达?如何处理地产合资公司的事宜?
3.3业委会呀业委会
3.3.1如何成为一家人？
3.3.2商铺闹独立
3.3.3如何用“维修资金”？
3.3.4如何主动参与业委会，变被动为主动？
【案例】业委会成了物业代言人
【案例】同一区域能否有两家企业
