目标、计划与绩效管理2-3天
目标与计划管理课程大纲
哪个领域没有目标，哪个领域就会被忽略。
——彼得•德鲁克
课程背景：
企业存在的目的是为了获取利润，但是利润不会从天上自己掉下来!所以企业在关注
利润的同时，还必须清楚地知道利润从哪里来。想要利润，必须要客户满意；想要客户
满意，必须要改善产品品质、流程与服务质量；想要改善产品品质、流程与服务质量，
必须要提升员工的能力与干劲。高层领导关注“要什么”，中基层管理者关注“如何要”。
各级管理者必须清楚“要什么”以及“如何要”的因果关系。
纵向目标必须相一致，横向目标必须相关联，同时还必须有好的激励机制和好的企业
文化进行支持。
目标的设定、跟踪与评价就是解决这些问题的。道理虽然简单，但是实际操作却远不
是那么回事，‘知易行难’用到这里再合适不过了。
绩效管理是以目标管理为基础的，是对目标的跟进，是目标实现的保障。绩效管理的
内容包括：考评什么，谁来考评，考评的周期如何设定、各种考评方法如何整合到一起
，如何与员工面谈以及结果应用等相关内容。
目标年年定，总是难实现。究其原因无外乎三个方面：一、目标没有制定好；二、缺
乏跟踪和控制；三、企业平台没搭建好。本次目标管理培训就是要解决这样一个思路和
解决方案的。
培训对象：
企业中、高层管理者，后备干部；
课程时间：2-3天
培训目标：
➢ 使学员掌握目标制定、分解与平衡的方法（BSC）；
➢ 掌握计划制定、工作追踪的方法、技巧和要点；
➢ 使学员掌握为下属进行绩效目标设定与评价的方法；
➢ 使学员清楚转变观念的重要意义和有效做法
➢ 使学员掌握带新员工的技巧和方法
培训内容：（二级目录）
一、确立目标管理观
1. 效率与效果
2. 确立目标管理观
3. 组织中五个管理所解决的主要问题
二、目标与计划管理
1. 目标管理的优缺点
2. 目标的三个重要来源
3. 目标管理的四个特征
4. 目标的平衡
5. 衡量标准KPI的五个方面
6. 目标转化为计划
7. 职能部门目标的设定
三、目标管理所需要的平台
1. 目标与组织架构
2. 目标与企业文化
3. 目标与激励
四、绩效管理
1. 绩效管理
2. 绩效管理的方法
3. 谁来进行考评？
4. 考评周期的确定
5. 常用有效考评方法的在实践中的应用
6. 如何进行绩效面谈
培训内容：（三级目录）
一、确立目标管理观
1. 效率与效果
2. 确立目标管理观
➢ 管理就是要对目标/绩效负责。
➢ 管理是一种分配。
➢ 管理始终为经营/目标服务。
3. 组织中五个管理所解决的主要问题
➢ 计划管理：解决资源与目标是否匹配的问题
➢ 流程管理：解决人与事是否匹配的问题
➢ 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
➢ 战略管理：解决企业核心竞争力问题
➢ 文化管理：解决企业永续经营的问题
二、目标与计划管理
1. 目标管理的优缺点
➢ 为什么要进行目标管理
➢ 目标管理存在缺陷与弥补方法
➢ 企业的高目标为企业带来巨大的好处
2. 目标的三个重要来源
➢ 目标与战略
➢ 目标与职责
➢ 目标与内部客户需求
➢ 行业标杆法
➢ 历史比较法
➢ 资源变化调整法
➢ 策略分析法
➢ 竞标法
3. 目标管理的四个特征
➢ 特征一：符合SMART原则(小组练习:目标SMART原则)
➢ 特征二：共同参与制定(如何把目标转化给属下,并使属下认同)
➢ 特征三：及时的反馈与辅导
➢ 特征四：关注结果
4. 目标的平衡
➢ 系统思考与推行
➢ 因果关系分析
➢ 平衡计分卡战略管理框架
➢ 平衡计分卡的四个维度
➢ 战略地图说明及分解矩阵
➢ 目标管理体系
➢ KCI GS KPI统合应用（关键素质能力指标/过程考核/关键绩效指标）
5. 衡量标准KPI的五个方面
➢ 案例：谁的责任？
➢ 设定关键评估指标KPI程序和指标
➢ 建立KPI体系的思路
➢ KPI的基本注意点
➢ 定义KPI的十个方面
➢ 指标的分解与落实的四种常用方法
➢ 指标之间如何组合
➢ 设置计分规则
6. 目标转化为计划
➢ 计划平衡三个矛盾
➢ 计划管理最重要的两个特性
➢ 计划的标准格式
➢ 制定计划的基本要点（5W2H）
➢ 拟定行动计划—甘特图
➢ 拟定行动计划—负荷图
➢ 计划评审技术——PERT
7. 职能部门目标的设定
➢ 职能部门目标设定的特点
➢ 任务指标的分类
➢ 兼职的任务考核的处理
➢ 任务考核与员工的能力
➢ 职能部门目标管理的主基二元法
三、绩效管理
1. 绩效管理
➢ 绩效、绩效评价、绩效考核与绩效管理
➢ 绩效管理为什么会有争议
➢ 绩效管理的目的：提升企业/部门的绩效
➢ 部门主管是部门绩效管理的驱动程序
➢ 部门主管在绩效管理中的两大误区
2. 绩效管理的方法
➢ 绩效考评的三大类型
➢ 考评部门与个人的区别
➢ 德能勤绩，我们要什么？
➢ 有关“德”的标准量化问题解析
➢ 上下级对考评标准的不同要求：“责任感”标准界定实践
3. 谁来进行考评？
➢ 上司考评的优点与缺点
➢ 上司的上司参与考评的优点与缺点
➢ 360度考评的优点与缺点
➢ 内部客户考评的优点与缺点
4. 考评周期的确定
➢ 考评周期长短的动态平衡
➢ 职位与考评周期
➢ 工作性质与考评周期
➢ 员工流动性与考评周期
5. 常用有效考评方法的在实践中的应用
➢ 目标管理法及其在工作中的应用
➢ 关键事件法及其在工作中的应用
➢ 硬性分布法及其在工作中的应用
➢ 末位淘汰法及其在工作中的应用
➢ 平衡计分卡方法及其在工作中的应用
6. 如何进行绩效面谈
➢ 绩效面谈的重要作用：寻求员工满意
➢ 绩效面谈的时间及地点选择的技巧和方法
➢ 评价者在面谈中可能出现的误区、误差及避免方法
➢ 建立绩效申诉制度
➢ 绩效评价结果的运用
四、观念转变
➢ 要用不同的视角来观察想要解决的事物
➢ 答案绝不止一个：不要在第一个答案前就停滞不前。
➢ 视问题为机遇，相信另一个精彩的答案等待我们去发现。
➢ 做决策以原则为中心
➢ 产能决定产出
➢ 关注可改变的方面
➢ 从自己找原因
五、组织职能与效率
➢ 部门成员的职责与协作问题的思考
➢ 组织/公司是家吗
➢ 明确责任
➢ 应用工具：职责分解工具－ARCPI
六、新员工入模子
➢
“入模子”，顾名思义，是说职工必须进到公司的“模子”里来，塑造成公司的理想
、目标、精神、情操、行为所要求的形状。
➢ “入模子”的基本要求，就是要按照公司所要求的行为规范做事。
➢ 必须融入企业文化
➢ 确定关键岗位和建立素质模型
➢ 为员工设计下一步
备注：以上大纲供参考，实际授课内容以讲义为准。
培训对象：企业部门经理、主管；人力资源主管或经理。
要求人数：40人以内
培训时间：2-3天 6小时/天
