| 培训内容 | 案例 |
一、一线主管的角色与职责 | 1.班组长在企业中的作用 2.班组长的角色转换² l救火者到前动者 l做事者到整合者 l控制者到领导者 案例讨论：从员工到班组长发生了哪些变化 3.班组长的3个职责和5项能力 4.班组长的工作内容 5.班组长应具备正确的职业心态 | 案例讨论： 从员工到一线主管发生了哪些变化 案例练习：制作日常管理表
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二、班组长的团队建设 | 1、良好工作团队的特征 2、团队中领导者与团员的关系 3、团队中团员的角色 4、历史人物用人之道 5、韩非子.八经 6、如何选人 7、考人九字 8、不同性格看管理 9、不同类型的人员定位 10、主管如何在团队中实现职责 | 讨论：不同成员的管理方式 讨论分析：你通常用什么方式让部属达成目标？ |
三、工作教导(JI)
| (1)工作教导对一线班组长的意义 ² 工作教导的概念、意义及目的 (2)教导的实施方法 ² 何时需要指导和培训 ² 常用的现场员工的工作指导方法 u 口授法、讲授法 u 仅做给他看（实作） u 一面讲一面做的方法 u 四阶段教导法（一对一指导方法） ² 工作教导四阶段法 u 准备—示范—实作—上线 | |
四、TWI – JR（工作关系） | 1、工作关系(JR) ² 工作关系定义,概念 ²人的关系与领导 2、 增进人际关系的四原则 ²告之工作情况 ²鼓励优良行为 ²异动事先沟通 ²发挥潜能志向 | 案例练习 以独特的个人对待部属 |
3、团队激励的原则和作用（互动方式：头脑风暴法） ²给予赏识 ²三十种常用的激励技巧 针对不同性格的班员采用不同的激励方式 | ||
4、 解决问题的四阶段法 第一阶段：掌握事实 ² 详查过去的资料 ² 找出相关规则与惯例 ² 找有关人员谈话 ² 倾听当事人的理由与感受 ² 应掌握全部事情经过 第二阶段：思考措施 ² 整理事实 ² 分析事实间之间联系 ² 根据事实，找出可能采取的措施 ² 必须符合公司规定和方针 ² 评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定 第三阶段：实施措施 ² 应该自己去做吗？ ² 需要别人帮助吗？ ² 该向上司报告吗？ ² 4．执行时机恰当吗？ 第四阶段：确认结果 ² 什么时间确认？ ² 确认多少次? ² 当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？ | 每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习 | |
5、掌握问题的方法 问题的类型 ² 预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题 ² 感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。 ² 挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。 ² 恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。 倾听理由与感受的六原则 ² 以对方为中心 ² 不可与他争论 ² 不要中途插话 ² 不自以为知道 ² 尽量让对方说 ² 做个耐心的听众 | ||
五、一线班组长现场问题的发现与解决能力
| 1、现场管理概论 生产流程分析 QSP 策略 现场管理之屋 2、现场现状分析 现场管理衡量指标 FTT、DTD、OEE、BTS 等 3、浪费的定义和类型 l 精益生产的核心 l 七大浪费 4、寻找浪费的方法 5、如何消除浪费 l 准时化生产基础 l 平准化生产 l 均衡生产 l 消除等待的浪费 l 消除库存的浪费 6、现场改善 l 现场改善的思想方法 l NWG-不断改善流程 l 改善的5 大方法 7、 质量的概念 ² 质量来源于哪里 ² 质量存在于哪里 ² 谁控制质量 ² 如何确保优质 |
