【课程背景】
企业要生存和发展，首先要持续创造绩效。驱动绩效的核心是如何设计一套科学、合理、有效的绩效管理机制去持续激活人才价值，使企业成为一个持续创造高绩效的组织。比如华为文化的本质就是“以奋斗者为本”的高绩效文化，任正非在多个场合都提到：上甘岭上出干部，不打粮食的兄弟不是好兄弟，我们要通过层层考核，建立发现高素质干部的管理机制。
而在现实中，企业会发现绩效管理和绩效考核是个双刃剑：用好了，可以有效推动企业经营业绩的提升；用不好，可能会麻烦不断甚至伤了自身。当下的理论界和实践界，绩效理念和考核工具满天飞，而现实中的绩效管理，却往往陷入老板不认可、人力资源部门很头疼、各级管理者很厌烦、员工不满意的困境。
进一步来看，基于大量的管理咨询和培训实践，我们发现很多企业又受困于以下具体的绩效管理问题：
• 绩效考核只是人力资源部门的工作和责任吗？
• 绩效的内涵到底是什么（结果论、过程论、潜能论）？
• 员工很努力，但是绩效结果不理想，应该如何评价该员工的绩效？
• KPI、BSC、OKR、EVA、PBC……，绩效理念和方法满天飞，绩效考核和管理工具如何选、怎么用？
• 绩效考核的过程与结果、长期与短期、定性与定量的矛盾如何认识和解决？
• 职能部门的很多工作无法量化，如何考核？
• 个人绩效结果和团队绩效结果捆绑、连坐（一荣俱荣、一损俱损），就一定有效吗？
• 比确定绩效指标更难的是如何达成目标值的共识，如何避免吵架的目标预算？
• 很多企业采用考核结果强制比例的方法，人真的可以分成三六九等？
• 360度（上级、平级、下级、自我、外部客户等）的绩效评价就一定更加有效吗？
• 绩效是管理出来的还是考核出来的？
• 为什么中国的大部分管理者不擅长给下属做绩效反馈？
• ……
本课程回归绩效管理和绩效考核的本源，从中国企业遇到的共性的绩效管理困惑入手，厘清绩效管理的内涵，系统讲解绩效考核的六大经典工具和方法，带领学员实现从认知到实践的飞越，全面提升绩效政策制定者的系统建构能力和一线管理者的绩效领导力。
张博文老师在企业管理及咨询实践中曾主持过20多家企业的绩效管理体系设计（包括大型国企、上市民企、快速成长型企业），对企业绩效管理的痛点和难点有深刻的认识和见解。
【课程收益】
Ø 全面掌握绩效管理和绩效考核的设计思路，正本清源，直面绩效管理的痛点和难点，提升绩效管理政策制定者的全局观。
Ø 系统学习和掌握6大经典的绩效考核方法，了解不同绩效考核工具的底层逻辑和应用情境，提升绩效管理的落地实用性。
Ø 全面提升一线管理者的绩效领导力，学会如何做好绩效目标分解、绩效辅导和沟通、绩效反馈和面谈、绩效改进，完成全生命周期的绩效管理闭环，提升绩效管理能力。
【课程特色】
Ø 课程既有理论高度，又有实践质感，大量系统的企业绩效管理案例，还原真实的组织管理情境。
Ø 课程强调问题导向，从真实的企业绩效管理痛点和难点入手，只讲干货。
Ø 通过案例解析、现场实操、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。
【课程对象】
人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬主管、企业中层人员、部门经理、主管等。
【课程时间】
1-3天（6小时／天）
【课程大纲】
一、理念篇：回归本源，厘清绩效管理是什么？
1. 什么是绩效—重新认识绩效
2. 什么是绩效管理？
3. 绩效管理与绩效考核的区别
4. 为什么要做绩效管理？
5. 绩效管理应该由谁做？
6. 绩效考核方法都有哪些？
二、方法工具篇：对症下药，如何选对绩效管理工具和方法？
（一）如何选对绩效管理工具和方法——KPI
1. 什么是KPI?
ü KPI定义
ü KPI的主要特点
ü KPI绩效管理用到的核心管理工具
2. 如何确定指标？
ü 什么是指标？
ü KPI指标的来源
ü KPI指标提取方法
ü 基于战略成功关键因素分析法：鱼骨图法
ü 案例一：华为关键因素KPI体系
ü 基于战略成功关键因素分析法：价值创造树法
3. 如何设置绩效目标值？
ü 目标值的确定应该是自上而下还是自下而上？
ü 目标设定的SMART原则
ü 游戏：如何制定挑战性的目标？
ü 研讨：市场环境发生变化，年初确定的目标值可以调整吗？
4. 如何确定权重？
ü 什么是权重？
ü 确定大类权重
ü 确定类别内权重
ü 权重调整
5. 如何确定评分标准？
6. 如何制定基于KPI目标的可执行、可落地、可行动的工作计划
ü 战略人力资源系统与行动计划地图
ü 行动计划的目的和思考路径
ü 案例：基于KPI目标的行动计划制定
ü 运营监督工具——质询表
ü 课程实操练习：依据本企业（部门）的KPI，制定行动计划
（二）如何选对绩效管理工具和方法——BSC
1. 什么是BSC?
2. 什么是战略地图？
ü 财务层面
ü 客户层面：案例：北方最大网红电商公司战略地图
ü 流程层面
ü 学习与成长层面
3. 课程实操练习：本公司的BSC
4. BSC和KPI的异同点
5. 实施平衡计分卡的挑战、难点和误区
ü 核心思考点：什么样的企业适合KPI，什么样的企业适合BSC？
（三）如何选对绩效管理工具和方法——OKR
1. OKR是神马？
ü OKR的各种传说
ü OKR的前世——初步印象
ü 理解OKR
ü OKR“三层结构、四大特征”
ü 令人纠结的OKR与KPI比较
2. 为什么需要OKR?
ü 事例：交给我你放心
ü OKR四大优势
ü 实践中OKR对企业的5大益处
ü 经典绩效管理内心的呼唤
ü 案例研讨
3. 跟我走，轻松带你搭建OKR绩效管理体系
ü 以终为始，OKR管理工具表
ü 如何设定目标“O”
小组游戏：掌握“O”的设定
ü 如何设定目标“O”的“KRs”?
小组讨论：典型岗位“O”的“KRs”
鱼骨图设置法应用
ü OKR设定三个层面的事例
ü 如何设置OKR指标体系？——练习
ü 以终为始，OKR目标管理工具表其它项目说明
ü OKR体系形成的标准流程
小组讨论：典型岗位绩效考核体系建设
4. OKR 工作法如何落地？
ü OKR实施的组织保证
ü OKR实施落地12步骤
京东案例分享
ü 洋葱会议法开好“两会”
ü OKR实施中几点注意
5. 企业如何实施OKR管理体系变革？
ü 人性——寻找动力源
ü 日常管理、绩效管理与OKR
ü 培育OKR成长的土壤
ü 打造基于员工发展的人力资源管理系统
ü 绩效考核双轨制执行
（四）如何选对绩效管理工具和方法——EVA
1. 什么是ROE?EVA引入
2. 什么是EVA?
3. EVA考核基本理念
4. EVA考核本土探索
5. EVA激励模式：下有保底、上有封顶→下不保底、上不封顶
（五）如何选对绩效管理工具和方法——EVA
1. 标杆考核的起源和内涵
2. 标杆分析法主要作用
3. 标杆考核五步法
4. 标杆考核的难点和重点
5. 案例：中粮集团标杆考核体系和实践
（六）如何选对绩效管理工具和方法——EVA
1. 组织分工理论与组织协同
2. 周边绩效
Ø 产生的背景
Ø 周边绩效定义
Ø 周边绩效内容及特征
Ø 周边绩效与总绩效评价的关系
Ø 周边绩效的启示及实践意义
Ø 容易出现的两种倾向
3. 案例：五矿集团周边绩效考核
三、专题篇：绩效管理难点、痛点的解决之道
1. 职能部门如何破局绩效考核难题
ü 职能部门绩效考核面面观
ü 如何认识职能部门考核难以量化的问题？多、快、好、省
ü 职能部门考核客观化的依据
ü 职能部门常规考核逻辑及内容
ü 绩效结果应用：奖金发放
ü 案例：华为年度述职
2. 绩效结果强制比例分布的争议？
ü 强制分布应用案例
ü 强制比例分布的优缺点和适应情境
ü 促使强制比例分布逐渐流行的4个驱动力
ü 企业推行强制比例分布时的5个要点
四、 绩效领导力篇：绩效是管理出来的：如何提升绩效领导力？
（一）绩效辅导
1. 如何践行绩效辅导沟通的GROW模型
ü GOAL 目标
ü REALITY 现实
ü OPTIONS 选择
ü WILL 意愿
2. 绩效辅导的注意事项和情境模拟
（二）绩效复盘
1. 什么是绩效复盘
2. 绩效复盘的学习机理
3. 绩效复盘五步法
4. 绩效复盘的误区
5. 案例：联想的事件复盘
（三）绩效反馈与绩效面谈
1. 绩效反馈的准备
2. 如何进行正面绩效反馈（绩效优秀员工）
3. 如何进行负向绩效反馈（绩效差评员工）
4. 绩效反馈和面谈的误区
（四）绩效改进
1. 分析绩效改进问题：知识、技能、态度、工作环境
2. 提出绩效改进计划：管理策略、发展策略
3. 讨论员工职业发展计划
五、学员问题互动答疑
ü 答题时间根据学员提问数量调整安排，一般为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。
