注：因培训需求各异，以下所有内容仅供参考，实际授课时内容会相应调整。
课程背景：
每个企业都希望不断的提升企业的生产力，获得更大的成果，这种思维本身也符合经济效益。但目前大量的生产力的提升，都是由于机器、设备的改良，或规模的扩大而获得的。这种模式并非不好，但会意味着企业的投资型风险。
还有一项生产力的提升途径，是我们最少发挥的，但却是最重要的途径。那就是每一个人。
雇佣一个人，不只是雇佣他的“双手”，而是雇佣“整个人”，如果我们能发挥人的贡献、智慧、创意，一定会为企业创造更高的生产力。
而这个过程，最重要的是让管理者善用管理的行为。去主动与员工沟通、做激励等行为，去让基层员工理解公司的愿景、目标，并激发员工的工作态度与意愿。
从而透过提升员工的“工作态度”，相应的，提升每一个员工在企业的“生产力”。
本堂课程的价值与收益：
1. 提升管理者的“对上、对下、平行”三个维度的沟通能力
2. 特别在于“上下级”之间的沟通中，能够连接信息，作出判断
3. 在“对上”的沟通模式中，能够理解上司的意图，并形成计划，与充分反馈
4. 在“对下”的沟通中，能够布置工作安排，工作追踪，强化执行力，并及时激励下属
5. 学会从管理行为的角度，去激励员工，提升员工的工作态度与意愿
6. 运用非物质激励等手段，激发员工对工作的责任与投入
培训对象：企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主
培训时间：1天，6小时/天
授课方式：讲师讲授50%，学员互动50%
（行业经典案例分析 实际工作案例讨论 角色练习 视频互动 情景模拟）
课程大纲
第一单元：管理的基本，管理者的角色与职责
一、互联网影响下的外部竞争，对管理者能力定义新的要求与挑战
1.1互联网对“社会与消费者”最大的影响是：开放、透明、迅速与资讯自由
1.2中国竞争环境发生巨变，进入“跨行业竞争”时代，你无法预料对手是谁
1.3新生代人群（90年代与00年代）有着不同的生存需求，对管理带来挑战
1.4以上“3种变化”让企业普遍进入“变革时代”，对管理者需要更高的要求
二、管理者常常会遇到的困扰及困惑
2.1常容易混淆的管理身份与技术身份的差异性
2.2在日常工作安排与时间分配上，出现混乱情况，造成部门绩效不高
2.3缺乏必要的向上管理与向下管理技术，缺乏平行沟通的技巧
第二单元：管理行为中的激励能力
一、激励能力在管理者行为中的重要性
1.1员工的最终绩效，与员工的意愿度/敬业度，联系紧密
1.2管理者的激励能力，可提升员工的生产力，从而提升企业的生产力
1.3雇佣一个人，不只是雇佣“双手”，而是雇佣整个人，但要透过激励让员工发挥
二、对“激励”的正确认知
2.1激励是管理者的行为，而非“公司机制”
2.2公司机制只是“球赛规则”，员工看重公平，而非激励
2.3激励不应该脱离工作，最好的激励效果，来自于工作本身
2.4最好的激励来自于工作本身的成就感与主管的工作回馈
三、激励常用的手法
3.1倾听
3.2定期一对一深度沟通，与绩效面谈（课程中有演练）
3.3工作表现的正向反馈激励
3.4让员工具备工作中，需要的信息
3.5员工知道自己的工作表现，并随之自行调整
四、管理者如何进行非物质激励
4.1公司的激励体制，对员工缺乏长期影响，仅是游戏规则（制度层面）
4.2员工受到公司的制度激励，是短期效应，不会持续的改变员工态度
4.3员工长期激励来自于3个方面：管理者的个人行为、工作成就感、被认可
4.4管理者进行非物质激励的方式
第三单元：激励能力在“工作场景”的案例研讨
一、部属职务意识的建立（提升员工的“工作态度”）
1.1岗位职责在日常工作安排中的有效应用
1.2案例讨论并分析“如何激发员工的工作态度”，是管理者必须具备的管理技术
1.3管理者如何“强化员工对责任的意识”，提升“员工积极的工作态度”
二、案例研讨《授权》--合理的授权，带来的信任，会提升激励的效果
2.1授权失败的原因（缺乏信任）
2.2若建立组织之间的信任，即建立良好的授权（授权的核心观念）
2.3检讨授权的失败原因、控制授权的风险、建立授权的流程
2.4组织间“创造信任”的3个条件：过去的绩效、中间报告、不同的沟通方式
三、激励整体团队，而非个别人（如何面对/处理，团队中有明星员工的状况）
3.1团队中明星员工得到最多的激励，反而会打击团队其他成员的积极性
3.2团队过于依赖明星员工，会造成其他人心中不满时，造成组织的不平衡
3.3明确明星员工的绩效贡献，尊重其他（老）员工
3.4工作分配尽量以团队为主
第四单元：运用激励能力，建立长期良好的上下级信赖关系
一、教练手法的掌握
1.1运用“教练行为”（一对一沟通、倾听、教导、回馈、激励、建设性批评等）
1.2协助部属进行“自我目标管理”（即，让员工自动自发，而非制度管控惩罚）
二、员工工作中的激励与回馈技巧
2.1人性认知：“激励”大于“批评”大于“惩罚”
2.2考核只是“球赛规则”，激发“员工对工作的挑战意愿”才是管理者应有的重点
2.3对于部属的“表现或绩效不佳”，进行“中立反馈”，主管应站在协助的立场
三、中立回馈与建设性批评
