注：因培训需求各异，以下所有内容仅供参考，实际授课时内容会相应调整。
课程背景：
每个企业都希望不断的提升企业的生产力，获得更大的成果，这种思维本身也符合经济效益。但目前大量的生产力的提升，都是由于机器、设备的改良，或规模的扩大而获得的。这种模式并非不好，但会意味着企业的投资型风险。
还有一项生产力的提升途径，是我们最少发挥的，但却是最重要的途径。那就是每一个人。
雇佣一个人，不只是雇佣他的“双手”，而是雇佣“整个人”，如果我们能发挥人的贡献、智慧、创意，一定会为企业创造更高的生产力。
而这个过程，最重要的是让管理者善用管理的行为。去主动与员工沟通、激励、回馈、辅导、表扬等行为，去让基层员工理解公司的愿景、目标，提升员工的工作能力，并激发员工的工作态度与意愿，从而提升“这个人”在公司更多的投入与产出。
透过提升员工的“工作态度”，并且，同时培育提升员工的“工作能力”。相应的，提升每一个员工在企业的“生产力”，从而，提升企业整体的生产力。
本堂课程的价值与收益：
1. 用企业实际案例，来模拟工作中，管理者常常面临的“管理难题”
2. 运用“高尔夫球洞”式情景案例研讨，解决5-10个经典的管理者“问题场景”
3. 让管理者明白“员工的工作表现”，跟“管理者的管理行为”紧密相关
4. 让管理者理解“钱不是员工唯一的动力，需启发员工工作成就感”是管理者的责任
5. 管理者学会运用激励、回馈、建设性批评等手法，提升员工“心动力（工作意愿）”
6. 系统性的阐述，人才培育的系统体系与流程，做到不间断的“人才接班梯队”
7. 掌握不同阶段人才的不同培养方式，强调用“正确的方式”做人才的培养
8. 缩短“人才培养的时间”，降低“培育人才的成本”
9. 让管理者养成“培育部属”的习惯，让公司的“知识经验”得到有效传承
10. 最大程度的发挥员工的价值，将“人力资源”发展为“人力资本”
培训对象：企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主
培训时间：2天，6小时/天
授课方式：讲师讲授50%，学员互动50%
（行业经典案例分析 实际工作案例讨论 角色练习 视频互动 情景模拟）
课程大纲
第一单元：管理的基本，管理者的角色与职责
一、互联网影响下的外部竞争，对管理者能力定义新的要求与挑战
1.1互联网对“社会与消费者”最大的影响是：开放、透明、迅速与资讯自由
1.2中国竞争环境发生巨变，进入“跨行业竞争”时代，你无法预料对手是谁
1.3新生代人群（90年代与00年代）有着不同的生存需求，对管理带来挑战
1.4以上“3种变化”让企业普遍进入“变革时代”，对管理者需要更高的要求
二、管理者常常会遇到的困扰及困惑
2.1常容易混淆的管理身份与技术身份的差异性
2.2在日常工作安排与时间分配上，出现混乱情况，造成部门绩效不高
2.3缺乏必要的向上管理与向下管理技术，缺乏平行沟通的技巧
三、管理者应有的思维与态度（对“团队/人”的重新认知）
3.1认知“员工工作态度”与“管理者行为”之间所具备的关联性
3.2深刻了解“工作态度”的形成，解读“马斯洛原理”的内涵
3.3管理者对动机本质的理解，激励手法的运用，提升员工的工作态度
3.4管理者的工作重点，应放在“人”（团队）与“组织”（流程建立）方面
第二单元：提升员工的工作态度（工作意愿）
一、提升下属的职业态度（职务意识的建立、提升员工的“工作态度”）
1.1岗位职责在日常工作安排中的有效应用
1.2案例讨论并分析“如何激发员工的工作态度”，是管理者必须具备的管理技术
1.3管理者如何“强化员工对责任的意识”，提升“员工积极的态度”
二、部属职务认知的整合（在压力的情况下，激励员工调整新的工作任务）
3.1管理者面临最大的窘况是“任务每年增加，但资源不增加，越来越忙”
3.2管理者运用有限的人力资源，完成更多的工作任务
3.3管理者如何让员工接受，工作任务的变动或增加
3.4让员工接受挑战，主管激励行为的运用与辅导
三、卓越管理者的基本条件
3.1环境差异、年代差异、竞争差异，造成管理者的能力要求发生变化
3.2透过增加（管理者行为）对员工的个人影响，提升“管理者的领导影响力”
3.3从“I型人才”到“T型人才”的转变；从专业人士到优秀管理者的转变
第三单元：管理才能与领导力
一、案例研讨《一位经营者的心声》--管理者的角色认知
1.1通常管理者在管理角色中的错误认知与错误定位
1.2结合“岗位职责”，应如何定义“管理者的工作角色”
1.3当代管理者，应如何平衡“专业角色（如财务专业）”和“管理角色”
二、案例研讨《授权》--剖析企业授权失败的原因、如何授权
2.1授权失败的原因（缺乏信任）
2.2若建立组织之间的信任，即建立良好的授权（授权的核心观念）
2.3检讨授权的失败原因、控制授权的风险、建立授权的流程
2.4组织间“创造信任”的3个条件：过去的绩效、中间报告、不同的沟通方式
三、管理者如何进行非物质激励
3.1公司的激励体制，对员工缺乏长期影响，仅是游戏规则（制度层面）
3.2员工受到公司的制度激励，是短期效应，不会持续的改变员工态度
3.3员工长期激励来自于3个方面：管理者的个人行为、工作成就感、被认可
3.4管理者进行非物质激励的方式
四、组织出现不平衡状况的应对（团队过于依赖明星员工，如何激励团队其他成员）
4.1团队过于依赖明星员工，会造成其他人心中不满时，造成组织的不平衡
4.2对团队来讲，团队过于依赖明星员工，造成其他人负面影响
4.3明确明星员工的绩效贡献，尊重其他（老）员工，工作分配尽量以团队为主
第四单元：部属培育的基本前提
一、实体资本、策略资本与人力资本（理解人力资本的角色）
1.1实体资本与人力资本在企业中的不同重要性（需要更高维度看待人力资源）
1.2企业需透过管理者的领导力，将人力资源发展为人力资本（人才的发展）
1.3人力资本有3个方面：企业目标、针对性培育与辅导、信赖关系（团队）的建立
二、训练需求的掌握与培训方式
2.1（过去/传统模式）在培训需求中，我们常常忽略组织需求，而重视个人需求
2.2训练需求的寻找方式（高层访谈、策略沟通、年度目标）
2.3训练需求应随着公司的策略调整及目标改变，而进行调整改变
2.4培训方式：教导、教练、coaching、轮岗、课程、一对一沟通、绩效评估与改善
三、OJT的定义与基本精神（岗位所需能力培训计划）
3.1以‘工作职涯规划’为中心，拟定‘部署培育计划表’
3.2激发部属“自我启发与完善”的意愿（激发部属自动自发的改善）
3.3透过以上过程，建立与部属之间良好的互相信赖关系（建立、完善团队）
