本课程旨在对“领导梯队”的深度拆解，帮助管理干部明确自己所在层级的核心任务和要求，快速矫正其工作理念，把时间分配到正确的事情上，并理解胜任此层级领导力所需要的技能。管理干部的引入和培养对企业的长期发展致关重要。然而，遗憾的是，很多企业的对领导力的理解是模糊的、非结构化的。无法理解对不同层级的管理者提什么要求，可能会导致以下糟糕现象：管理者发展陷入瓶颈：管理者可能会混淆不同层级领导者的职责和能力，无法有效地识别和应对不同层级的领导者所面临的挑战，全凭经验和“感觉”；晋升后，仍然按着过往成功的惯性做事，导致长期在新的岗位上难以胜任。错误的干部选拔和任用：导致企业无法有效地培养和发展不同层级的领导者，可能会错误地选拔和任用干部，导致不适合该层级领导职位的人被任命。导致管理混乱：如果企业无法理解对不同层级的领导者提出的不同要求，可能会导致不协调的管理团队，使得不同层级的领导者之间缺乏协作和信息共享，不同层级的领导者之间的职责划分不清，影响管理效率和团队合作。增加管理成本：会导致组织运营低效，使得不同层级的领导者之间缺乏沟通和合作，导致组织内部的信息不畅通和混乱，甚至影响员工士气。阻碍企业的长期发展：因为不同层级的领导者之间的不协调可能会导致企业的决策效率低下，难以适应市场变化和竞争压力。这将影响企业绩效，甚至阻碍企业的长期发展。因此，企业应该根据不同层级的管理岗位的核心任务，明确对应的领导力要求和绩效评估标准，以保证企业的整体绩效。
《领导梯队—管理者角色转身的六个阶段和三个维度》课程试图解决以下问题：
管理者在不同层级有哪些不同要求？帮助学员理解公司应该对不同层级领导者提出不同要求的原因，包括不同层级领导者的职责和技能要求，以及不同层级领导者之间的协作和沟通。管理者如何实现角色转身？帮助学员掌握管理者角色转身的概念和方法，包括从个人贡献者到基层管理者、从基层管理者到管理者的管理者、从管理者的管理者到职能部门负责人、从职能部门负责人到业务负责人、从业务负责人到事业群负责人、从事业群负责人到企业负责人等不同层级的转身方法和技能。
不同层级领导者之间如何协作和沟通？帮助学员理解不同层级领导者之间的协作和沟通，包括不同层级领导者之间的沟通方式和协作方式，以及如何建立和维护团队合作和信任关系。领导者如何发展和晋升？帮助学员掌握不同层级领导者的发展和晋升方法和途径，包括不同层级领导者的职业规划、个人发展、人才培养、绩效管理等方面的知识和技能。本次课程，将聚焦实现学员在理念上理解公司应当对不同层级领导者提出不同要求。但因篇幅有限，并非想通过这门课程完成领导力技能的打磨。
通过这门课程，学员将透彻掌握“领导梯队”模型：管理者角色转身的六个阶段和三个维度；学员将深入理解公司应该对不同层级领导者提出不同要求的原因，掌握管理者角色转身的概念和方法，理解不同层级领导者的转身要求和技能要求，掌握不同层级领导者之间的协作和沟通方式和协作方式，掌握不同层级领导者的发展和晋升方法和途径，从而为公司的长期发展提供有力的支持和保障。管理预期：了解当前层级的领导者应该具备的技能和能力，从而更好地管理他们的预期。更好地应对当前层级的领导者所面临的挑战。提高领导力发展效率：通过学习，管理者可以更好地了解领导梯队的理论和实践知识，从而更好地规划和实施自己的领导力发展计划。更好地促进不同层级的领导者的沟通与协作。
实战，务实落地；大局，业务导向；硬核，专业过硬；有趣，互动性强；针对，案例剖析。
管理干部，中层管理者
第一部分：为什么要认识领导梯队
1.1引言
1.2【互动一】分享：我的领导力挑战
1.2 领导梯队的重要性
1.3 企业发展的五个阶段-格瑞纳成长理论
1.4 领导梯队的七层结构
第二部分：领导梯队的六次转身分别是什么？
2.0 【互动二】做管理者我最喜欢的和最不喜欢的
2.1 第一次转身：从个人贡献者到基层管理者
2.2 第二次转身：从基层管理者到管理者的管理者
2.3 第三次转身：从管理者的管理者到职能部门负责人
2.4 第四次转身：从职能部门负责人到业务负责人
2.5 第五次转身：从业务负责人到事业群负责人
2.6 第六次转身：从事业群负责人到企业负责人
第三部分：角色转身的三个维度（转变之轮）
3.0【互动三】重要性排序
3.1 第一个维度：工作理念的变化（心）
3.2 第二个维度：时间分配的变化（身）
3.3 第三个维度：技能的学习（脑）
第四部分：如何从个人贡献者转身为基层管理者
4.0 【互动四】案例研讨：《三把火与下马威》
4.1 工作理念的变化
通过他人完成任务
下属员工的成功
部门的成功
4.2 时间分配的变化
年度时间计划
与下属沟通的专门时间
为部门和团队设定时间优先级
4.3 技能的学习
选
用
育
励
汰
第五部分：如何从基层管理者转身为管理者的管理者
5.0 【互动五】案例研讨：《三把火与下马威》
5.1 工作理念的变化
管理工作比个人贡献重要
重视其它部门的价值和公司整体利益
5.2 时间分配的变化
主要精用在管理工作上
5.3 技能的学习
上传下达：战略拆解
目标设定：为一线经理分配管理工作
建团队：选拔/辅导/评估一线经理
超越部门，全局性考虑问题，有效协作
第六部分：如何从管理者的管理者转身为职能部门负责人
6.1 工作理念的变化
6.2 时间分配的变化
6.3 技能的学习
第七部分：如何从职能部门负责人转身为业务负责人
7.1 工作理念的变化
7.2 时间分配的变化
7.3 技能的学习
第八部分：如何从业务负责人转身为事业群负责人
8.1 工作理念的变化
8.2 时间分配的变化
8.3 技能的学习
第九部分：如何从事业群负责人转身为企业负责人
9.1 工作理念的变化
9.2 时间分配的变化
9.3 技能的学习
第十部分：如何融会贯通为企业设计干部发展路径
10.0 【互动六】研讨：为ABC企业设计干部发展路径
10.1 干部培养的目标和原则
10.2 评估本公司组织架构和干部管理体系与领导梯队的对应关系
10.3 制定基于领导梯队的干部预期和培养、考核机制
第十一部分：如何找到自己的位置
11.0 【互动七】研讨：“我”在本公司的领导梯队位置，及转身遇到的挑战
11.1 理解公司的组织架构和干部管理体系
11.2 明确自己在领导梯队中的位置，和被公司寄予的期待
结语
12.1 分享所学和反思
12.2 制订个人改善计划
