当今激烈的市场竞争中，人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素，各级经理只有参与到人力资源管理的各个环节，才能真正激活员工，激活组织，全面提升企业运营效率，降低成本。因此，系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能，将大大提高各级经理所领导团队的业绩表现和团队活力。本课程训练将会使高中层管理者、职能部门管理者和核心骨干全面了解人力资源管理体系并掌握人力资源管理方面的先进观念、思维方式和实用操作技能，提升企业人力资源效能，为企业进一步做强做大做好准备。遗憾的是，很多企业把“人力资源管理”丢给了人力资源部，业务主管忽视管理工作，导致的常见问题有以下几个：无效激励，团队绩效低下：没有有效的绩效管理体系，员工的绩效难以被评估和奖励，从而影响到员工的工作积极性和工作质量，最终导致企业绩效低下。组织设计不合理：如果企业没有设计出合理的组织结构并分配职责和权利，容易导致工作重复或职责不明确，最终影响到企业效率和决策的质量。企业文化稀释：如果企业没有建立独特的企业文化或者长期忽视企业文化的传承和弘扬，员工之间的凝聚力将会下降，同时企业品牌价值也难以被体现，对于企业发展产生负面影响。人才流失率高，招聘成本增加：没有合理的员工激励和发展机制，员工很容易感到不满或者缺乏归属感，从而选择辞职或离开公司，导致企业人才流失严重。企业需要不断招聘新员工来填补空缺，这将大大增加企业的招聘成本。员工关系紧张，法律风险增加：没有建立良好的员工关系和沟通机制，员工之间容易出现矛盾和纷争，对于企业的协作和创新产生负面影响。如果企业未能遵守相关法律法规和政策，比如违反劳动法规定，将会面临相应的法律风险和惩罚。一个企业的人力资源管理工作的成效，取决于直线经理在人力资源管理方面的意识和作为，如果直线经理都具备一定的人力资源管理理念和方法，企业的综合效益将提升40%！
这门课程将引入中国管理学界著名的学者和顶尖的管理大师杨国安教授的“杨三角”作为学习框架，讲透三个关键要素：员工能力、员工思维和员工治理。这些要素在组织中相互作用，组成了一个有效的组织能力框架，可以帮助企业进行战略决策、资源整合和创新发展。为直线经理提供通俗易懂，而又实用的人力资源管理基础知识，使非人部门管理事半功倍；为做好部门人才的选、育、用、留，提供可操作性的方法与技巧，确保其学以致用，帮助企业迅速构建高绩效的团队；让直线经理处理部门内日常管人问题时，有切实可行、拿来就用的工具和方法；提高管理者个人人力资源管理水平和能力，实现组织人力资本的核心竞争力。
实战，务实落地；大局，业务导向；硬核，专业过硬；有趣，互动性强；针对，案例剖析。
企业中高层管理者、人力副总等高管人员
引入：为什么管理 者都应该学点人力资源管理？
一、人力资源管理能力不足的坏处
二、开场讨论：
1. 什么是人力资源？
2. 你在HR领域最头疼的一件事？
三、案例讨论：
1. 大众点评是否应该进军外卖？
2. 腾讯是否应该出售电商业务？
四、企业基因论引出组织能力对企业成功的重要影响
第一讲：认识“杨三角”-人力资源管理基本概念
一、企业视角：杨三角——企业持续成功的公式
1. 企业成功=战略*组织能力
2. 人力资源管理的目标是提升战略执行力
3. 小游戏：投资的策略
4. 组织能力=员工能力+员工治理+员工思维
二、部门视角：人力资源发展的四个阶段
1. 阶段一：人事服务型人力资源
2. 阶段二：专业型人力资源——人力资源六大模块
3. 阶段三：伙伴型人力资源——HR三支柱
4. 阶段四：战略型人力资源——业务领先模型BLM
三、领导力视角：直线经理在人力资源管理中的角色认知
1. 阿里三板斧——腿部力量
2. 阿里三板斧——腰部力量
3. 阿里三板斧——脑部力量
第二讲：员工治理——组织架构设计
一、组织架构设计理念
1.组织架构设计的重要性
2. 组织架构设计的定义
3. 什么时候需要进行组织结构设计
二、组织结构设计的基本逻辑
1. 逻辑一：价值链
2. 逻辑二：业务发展阶段与部门设置精细化程度
3. 逻辑三：什么决定了组织设计的维度有限级
三、组织结构设计的一般步骤
0. 我负责的部门要承担什么样的责任，怎么实现？
1. 部门设置逻辑
1.1 部门划分维度及优先级
1.2 部门内部分工
1.3 部门职责
1.4 管理宽幅
2. 协同/接口关系
四、组织结构设计中的常见误区
1. 互动练习：分一分
2. 低阶问题
3. 中阶问题
4. 高阶问题
5. 业务管理者应定期做组织架构合理性回顾
第三讲：员工能力（选才）-“贤与庸”如何识别
一、VUCA时代的招聘策略
1. VUCA时代新生代员工的关注点
2. 如何实现职业产品化，雇主品牌内容化
案例：华为的招聘吸引
工具：招聘能力的SWOT分析
研讨：公司招聘核心竞争力的分析
介绍：常用测评工具
二、精准面试提问
1. 提问：面试问题的设计（提问分类）
类型一：引入式问题，渐入佳境
类型二：动机式问题，意欲为何
类型三：情境式问题，身临其境
类型四：应变式问题，暗藏玄机
类型五：压迫式问题，兵不厌诈
方法：STAR行为面试法
二、观察：识破候选人的包装
1. 识别候选人微表情
2. 识别候选人说出的虚假信息
三、记录：记录面试的关键时刻
1. 简要记录原则
2. 记录事实原则
3. 分类记录原则
四、如何吸引优秀人才加入
1. 吸引求职者的不仅是薪酬
2. 如何与求职者进行入职沟通
第四讲：员工能力（用才）-“管与考”如何执行
一、绩效管理的概念与体系
1. 绩效管理的概念
2. 绩效管理的误区
3. 绩效管理流程
第一步：绩效目标设定
第二步：绩效辅导
第三步：绩效评估
第四步：绩效应用
4. 绩效管理的应用
二、如何分解员工绩效指标
1. 用因果关系图分解公司目标
演练：平衡记分卡与战略地图的实战
2. 如何设计部门级KPI
1）按关键业务流程分解KPI
工具：业务价值链梳理
2）按业务逻辑分解KPI
工具：鱼骨图法
3）用QQCT将部门目标转化为绩效指标
三、如何用教练方式来绩效辅导
1. 什么是绩效辅导
1）缺乏绩效观察的后果
2）绩效观察：信息收集案例
3）绩效辅导的渠道
2. 绩效改进
1）绩效诊断工具：吉尔伯特行为工程模型
2）绩效改进面谈工具：GROW辅导模型
四、员工的绩效面谈如何做
视频案例：刘辉的年终绩效反馈
1. 绩效面谈的常见误区
误区1：太随意，走过场
误区2：只批评，不肯定
误区3：谈感受，无事实
误区4：纯忽悠，少套路
2. 面谈前的准备
1）员工绩效面谈前准备清单
2）经理绩效面谈前准备清单
3）一对一面谈辅导的环境
3. 绩效面谈的步骤
1）绩效面谈的开场有什么讲究
2）为什么要先让下属自我评估
3）如何反馈让下属认可您的评估
4）展望下年度的员工发展计划
5）通过绩效面谈，有什么收获
4. 绩效面谈后的结果应对
课堂演练：与下属进行绩效面谈反馈
情景一：表现优秀的下属不接受较低的考核等级，怎么谈？
情景二：下属认为绩效未达标是由客观原因造成，怎么谈？
第五讲 员工思维（激励）-“薪与心”如何平衡
课堂讨论：我们为什么要工作
一、激励员工必须懂点心理学
1. 涨工资并不会带来满足感－双因素理论
案例：篮球名将罗德曼的激励设计
案例：老爷爷的小花园
2. 不要满足需求，而要引导需求－马斯洛需求层次
3. 员工DISC识别与激励
二、全面薪酬体系
1. 全面薪酬（Total Compensation）：物质激励和精神激励
2. 薪酬调研及CR（Compensation Ratio）
3. 现金激励：奖金与年终奖
4. 长期激励：股票与期权
5. 荣誉激励体系：为过程鼓掌，为结果付薪
6. 表扬：重要的领导力场景
二、四种激励理论及应用
1. 马斯洛原理
1）五层需要模型
2）五层模型与企业发展阶段
2. 弗隆期望理论
1）“心理学的试验”
3. 双因素理论
1）激励因素：满意/不满意
2）保健因素：没有不满意/不满意
4. 麦戈莱伦理论
1）成就需要
2）权力需要
3）友情需要
互动讨论：如何激励你的下属
第六讲 员工思维（挽留与淘汰）-菩萨心肠，雷霆手段
一、员工离职保留
1. 员工离职的迹象
2. 员工的离职原因的挖掘－失落、倦怠、压力
3. 员工保留的沟通流程
二、员工淘汰
1.小测验：你懂劳动法吗
2.个人绩效改善计划PIP
3.淘汰面谈技巧和注意事项
4.解雇程序和流程（课堂演练：员工离职沟通）
结语：总结、个人行动计划制订、马斯洛的改变流程
