【课程对象】
带团队的中间层管理者。
【课程目的】
1、 了解从战略到目标的全过程；
2、 掌握从目标到计划的分解流程；
3、 掌握理性决策的方法与工具
4、 掌握任务推进的方法和工具；
5、 掌握工作任务分解、分配和跟踪的工具。
【课程方式】
讲授、案例分析、练习
【课程大纲】
一、准确理解
1、从公司战略到部门目标
公司战略制定的过程（PEST分析法、SWOT分析法）
从战略到KPI的一般过程
2、理解上司的指示
理解背景（who、what、where、what、why）
理解目的（一级目的、二级目的）
理解目标（SMART）
二、高效决策
1、决策的五种类型
标准型、政策型、分析型、判断型、综合型
2、决策的方法
4类决策的方法（对还是错、做不做、选哪个、复合型）
3、决策工具表
三、任务分解、分配与跟踪
1、任务分解的基本方法-时空分析法
模块化
流程化
2、基本流程
3、主要工具：计划分析表
四、工作总结
1、凡是有计划，事事有总结
2、例行总结
月度考核
例会机制
3、总结的技术
ORID技术
复盘的技术
五、几个工具
1、SWOT分析表
2、决策分析表
3、计划分析表
注：
P-潜在问题发生的概率，I-潜在问题的影响。一般用高（H）、中（M）、低（L）表示。
预防措施：降低潜在问题发生概率的措施；应急措施：减少问题发生所带来的损失的措施。
原因背后可能还有原因。
关键步骤，必须有预防措施。
非关键步骤，如果I是高的话，必须有应急措施。
4、ORID
1）年度总结
情境
年底到了，全年的业绩数据统计出来了，你希望和员工总结这一年的经历，并制订明年的计划。
理性目的
总结过去一年的经验教训，以便制定来年的工作策略。
感性目的
肯定成绩，感谢员工的贡献与成长。
开场白
感谢大家在过去一年的贡献，在制订明年的工作策略之前，我们一起来总结一下吧（可用幻灯片回顾一年的客观数据，如财务信息、销售统计和人力资源状况）。
ORID-数据层面
l 过去一年你经历了哪些大事？
l 我们做过哪些项目？——例如说过去一年我们曾经经历的重要会议、讨论、或做出的重大决定？
ORID-体验层面
l 一年中哪些事情让你比较兴奋？
l 什么时候使你感到遭受了挫折和打击？
l 哪些事对你有很大的影响？
l 哪些事改变了你的想法或感受？
ORID-理解层面
l 从进展顺利的项目中，我们学到什么经验？
l 在努力奋斗时期我们学到了什么？
l 回顾过往，你怎样评价我们这一年取得的成绩？
ORID-决定层面
l 过去一年的经验和学习收获对我们来年的工作有何影响？
l 我们需要做出哪些改变？
结束语
我们对过去一年进行了一次非常有意义的回顾。这让我们获得了对共同经历的新认识，相信大家都有同感。我会把这些讨论成果整理并打印出来，再发送给各位传阅。
2）进行业绩评估
情境
在XX公司，经理每年要对部门中每个人进行个人绩效评估，评估是一个参与的过程，经理们需要给与员工反馈，并从员工那里发现他们的希望和梦想，探寻组织如何保证他们实现这些梦想。
理性目的
检查员工的进步，看看如何为他充电。
感性目的
使员工觉得受到重视和得到信任，激励他们去取得成功。
开场白
我想你到了做绩效评估的时候了，我们有段时间没在一起谈话了，我想看看你做得如何，以及我们如何能实现你工作中的希望。
ORID-数据层面
自从我们上次谈话之后，你的工作进展如何？
在这段时间里，你的岗位说明发生了什么变化？
ORID-体验层面
l 你最值得骄傲的成就是什么？
l 你最大的一个挫折是什么？
ORID-理解层面
l 你认为你最重要或最有意义的贡献是什么？
l 如果你继续在这个组织中工作，你来年的目标是什么？
l 你的希望和梦想是什么？
l 来年你想和我们一起完成什么目标？
l 在迈向这些目标的过程中，你可能会在哪里碰到阻力或困难？
l 根据你想完成的目标，你发现组织中对你最有帮助的什么？
l 你需要从我或组织获得什么样的特殊帮助来实现你的希望和梦想？
ORID-决定层面
l 你自己“下一步”的行动是什么？
l 为了实现下一步的关键行动，你需要哪些资源？
结束语
这类谈话对我来说很珍贵，希望对你也有帮助。你觉得有需要深入谈谈这些问题的时候，请随时与我联系。
3）项目进展评估
情境
每个月，团队都会召开例会，第一项议程是评估几个星期以来的项目进展，团队会轮流传阅截至当月的工作报告。每个人都会阅读报告，并把它与原始工作计划进行比较。
理性目的
总结项目小组的工作进展，确定任何有助于小组成功的修改方案。
感性目的
推动团队成员对自己的工作承担责任，同时激发人们对未来行动的渴望。
开场白
我们需要总结一下迄今为止的工作进展情况。我希望大家已经看过整体工作计划和团队的报告。我们来总结一下本月已取得的成绩，并确定是否需要修改计划，以保证项目按进度执行。
ORID-数据层面
l 报告中哪些观点和论述引起你的注意？
l 你认为我们还需要共享哪些信息？
l 比较报告和工作计划，我们在哪些方面领先于计划了？
l 我们在哪儿又落后于计划了？
ORID-体验层面
l 报告中让你感到吃惊的是什么？
l 哪部分的工作进展得比较顺利？
l 哪些地方比预计的要困难？
l 我们在哪里陷入预想不到的混乱或僵局？
ORID-理解层面
l 主要争论点和主要问题保险在什么地方？
l 我们需要哪些帮助？
l 作为团队，我们需要解决哪些问题？
l 需要什么办法才能维持该项目按计划执行？
ORID-决定层面
l 要达成预定的目标，我们需要哪些修改？
l 下一步工作是什么？
l 需要谁做下一步工作？
结束语
这次讨论对我们纵观全局，看清我们在其中所处的位置很有帮助，感谢大家的参与。
4）指导新员工
情境
新员工工作一段时间后，通常在试用期中间或结束时，主管对他进行一次指导性的对话能够获得员工对工作的看法，帮助他提高工作效率。
理性目的
了解新员工的工作情况。
感性目的
肯定他最初的工作体验和努力，帮助他应对困难。
开场白
作为你的主管，我需要了解你最近做的如何，确信你获得了所需要的支持。你可以畅所欲言，这样我们都会有所收获。
ORID-数据层面
l 自从你来到我们部门，你都做了些什么？
l 你主要负责哪些工作？
l 你一直和谁一起工作？
l 你和他们一起做过些什么事情？
ORID-体验层面
l 你最喜欢做什么？还有呢？为什么？
l 你最不喜欢做什么？为什么？
l 你所做的工作中什么让你感到自豪？
l 你喜欢这里的什么？
l 你发现有什么困难？
l 什么时候你觉得没有获得足够的承认？
ORID-理解层面
l 你在工作中产生了哪些新的感悟？
l 你在工作中学到了什么？
l 你对这份工作的期望是什么？
l 这份工作给你带来了哪些新的人生体验？
ORID-决定层面
l 未来几个月你的工作目标是什么？
l 在达到这些目标的过程中，你需要哪些支持？
l 当你需要帮助或建议时，你会去找谁？
l 你希望更经常/更少的进行这种对话吗？
结束语
谢谢你花时间谈了你的看法，这个对话很有益，无论什么时候你想交谈任何事，尽管来找我。
5）让员工承担责任
情境
一个员工不能有效的完成工作，连续超过最后完成期限，他的主管准备和他进行一次谈话。
理性目的
让员工意识到问题的严重性，听取他对事情的看法，明确下一步的行动。
感性目的
让员工改变和对自己行动负责。
开场白
我听到一些对你工作质量的抱怨，我有些担心你不能按期完成工作。我想了解一下发生了什么事情，这样我们能一同面对。
ORID-数据层面
l 你最近的几项主要工作是什么？
l 你最近取得了哪些工作成就？
l 你为什么超过了最后完成期限？
ORID-体验层面
l 对你来说，哪些工作是最难的？
l 你在什么地方感到压力和挫折？
ORID-理解层面
l 你认为造成这些困难的根本原因是什么？
l 你是否注意到其他人是怎样处理类似困难的？
l 我们能采用什么实际方法使你按时完成工作？
ORID-决定层面
l 我和你能做什么来保证你能有效的完成工作？
l 我们首先需要采取什么行动？
结束语
我相信这些行动将起作用。谢谢！如果你又碰到困难可以来找我，我会竭尽所能的帮助你。
