课程收益：
1. 帮助学员掌握管理人员应有的正确观念和心态、角色定位；
2. 帮助学员掌握管理人员360度任务；
3. 帮助学员掌握有效激励的技巧与方法；
4. 帮助学员掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通；
5. 帮助学员学会掌握管理者日常管理方法与技巧；
6. 帮助学员学会辅导和培育部属的有效方法；
7. 帮助学员提升领导力
课程时间：2天， 6小时/天
课程对象：企业中层以上管理者，后备管理人员
课程方式：理论讲解、案例研讨、头脑风暴、会议指导法、角色扮演、小组PK
课程大纲：
第一讲：管理者的思维与角色
一、管理者的思维
1、管理的核心目的是什么？
2、影响员工绩效目标的三要素
3、不称职的管理者的表现
(1)角色不能有效的转换
(2)缺乏管理技巧与艺术
(3)心态上与组织要求有差距
讨论：不称职的管理者有哪些表现？
2、管理层次不同决定企业的成败
3、管理者是经营者的替身
4、企业发展的三大主要阶段
5、经营者在想什么？
(1)如何提高竞争力
(2)怎样满足客户
(3)花最少的钱办最多的事
6、企业面临的挑战
(1)外部环境经常改变
(2)员工工作动机改变
(3)客户需求不断改变
二、管理者的角色
1、谁是我们的客户？
2. 作为下属的任务
(1)执行命令
(2)信息反馈
(3)完成任务
案例讨论分享：作为下属的任务
3、辅助上级七项措施
（1）自觉报告你的工作进展
（2）对上司的问题有问必答，而且清楚
（3）充实自己，努力学习，了解上司的语言
（4）接受批评，不犯第二次错误
（5）不忙的时候，主动帮助别人
（6）毫无怨言地接受任务
（7）对自己的任务主动提出改善计划
4、作为同事的任务
(1)通过沟通、协调、合作完成部门的目标
(2)换位思考
(3)学会感恩
案例讨论分享：作为同僚的任务
5、同事间相处具体六条措施
（1）多把别人往好处想
（2）少看别人的缺点不足
（3）多考虑别人的感受
（4）少一点不分场合的职责
（5）少在背后说风凉话
（6）多一些灿烂的笑容
6、作为上级的任务
(1)营造良好的员工工作环境
(2)丰富员工的工作技能
(3)引导员工对待工作的态度
(4)关注员工的职业发展与规划
案例讨论分享：作为上级的任务
第二讲：新时代管理者的五维迭代
1、 管理者要学会从个人努力转变为借力
2、 管理者要学会从管控下属变成影响下属
3、 管理者要学会从单向指挥转移到多向互动
4、 管理者要学会从个性化转变为弹性化
5、 管理者要学会从用能人过渡到用团队
第三讲：开启管理之门-部门经理日常管理案例剖析
一、合伙人制的绩效管理体系
1、绩效计划
2、绩效辅导
3、绩效评价
一、积极反馈
1、案例：赞美下属
2、赞美检测表
（1）上级赞美下属一定要真诚
（2）说明你的感受
（3）说明赞美的事带来的价值
（4）只要接近标准就要赞美
（5）赞美要公开，但不要通过贬低别人的基础
（6）赞美不要夹杂责备
二、指责与纠正
1、案例：屡劝不听
2、指责与纠正检测表
（1）第一时间进行指责， 而不是情感的释放与宣泄
（2）根据事实具体指责
（3）就发生的事分享你的感受
（4）具体让他知道错在哪里，问题在哪里，给他改错的建议
（5）提及具体的损失，提高重视程度
（6）纠正过程中表达出你对下属的持续信任和信心
三、问题分析与处理
1、案例：重大过失
2、重大过失处理
第1步:自责
第2步:还原真相，弄清原因
第3步:解决问题，减少损失
第4步:追责(自己)
第5步:追责(部属)
四、接受任务
1、案例：接受任务
2、接受任务分析
第一步：积极执行的态度
第二步：区分任务的重要性及风险
第三步：执行反馈或者先反馈再执行
第四讲：部属激励
一、激励的定义及目的
二、探讨激励的源头
案例：只有一个橘子怎么办
情景体验：一封家书
三、部属的需求
1、麦克莱尔三种需求理论
(1)成就需要
(2)权力需要
(3)友情需要
2、马斯洛（Maslow）需求理论-动机（Motivation）
(1)生理需要
(2)安全需要
(3)社交需要
(4)尊重需要
(5)自我价值实现
3、需求的三大特点
(1)因人而异——不同人有不同的需求
(2)因时而异——同一个人在不同的阶段有不同的需求
(3)因环境而异——环境会刺激人的需求
4、讨论：马斯洛的需求层次论的思考
(1)高层次需要的激发不一定以低层次需求的满足为前提
(2)如果高层次需要不能满足，那么低层次的需要会更加强烈
(3)一个人可以有一个以上的需要同时存在
四、常用的激励方法
1、目标激励
2、评判激励
3、表率激励
4、危机激励
5、尊重激励
6、参与激励
7、荣誉激励
8、竞争激励
9、爱好激发
10、感情激发
11、信念激发
12、成长激发
13、帮扶激发
14、树敌激发
15、奖惩激发
16、红黑旗激发
17、梦想激发
18、榜样激发
小组讨论、分享：日常工作中的常用的非物质激励手段
五、四种类型员工的特点
1、指挥型员工的特点
2、关系型员工的特点
3、智力型员工的特点
4、工兵型员工的特点
六、针对四种类型员工的具体激励方法
1、针对指挥型员工的具体激励方法
（1）明确的设定工作目标，邀请参与讨论计划
（2）使他们的工作有一定的自主性
（3）表现出真切地期望 ,并明确物质奖励计划
（4）创造机会,让他们承担挑战性任务
（5）鼓励竞争
2、针对关系型员工的具体激励方法
（1）关心他们的个人生活，给他们一些交流感情的机会
（2）授权工作之后， 应承诺为他们担负一定的责任
（3）及时与他们沟通工作的进展,并给与鼓励与支持
（4）强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限
（5）让她策划组织活动,会议,事后公开表扬与嘉奖
3、针对智力型员工的具体激励方法
（1）与他们探讨问题，不要试图说服他们
（2）肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣
（3）提醒他们工作目标与方向，别过于追求完美。
（4）赞美他们的一些发现和创意，公开表扬，命名申请专利
（5）多安排学习、进修、行业协会，提供必要的资源支持
4、针对工兵型员工的具体激励方法
（1）为他们做决定，制定明确、详尽的目标与计划
（2)支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。
（3）多询问工作与生活的状况，多给与关心、帮助
（4）多给他们出主意、想办法
（5）尊重他们个性，不要勉强他们
第五讲：辅导部属
一、定义
1、什么是领导力
2、什么是领导风格
3、有关领导理论的发展脉络
（1）最早领导行为研究
（2)布莱克的管理方格理论
（3）肯-布兰佳1976年创立情景领导模式
二、领导力的三项技能之一：诊断技能
1、衡量员工发展层次的两把尺子
(1)领导力的起点
(2)衡量员工发展的第一把尺子-能力
(3)衡量员工发展的第二把尺子-意愿
(4)判断下属能力的三个指标
(5)判断下属工作意愿的两个变量
(6)在具体任务面前员工呈现的四种状态
小组讨论分享：学车的心路历程
2、员工发展的四个层次
(1)员工发展第一阶段-热情的初始者
(2)员工发展第二阶段-梦想的学习者
(3)员工发展第三阶段-勉强的贡献者
(4)员工发展第四阶段-独立自主的完成者
3、各阶段员工的特点
(1)第一阶段员工的特点
·他是初学者，对任务不熟悉缺少经验
·他具有主动性，乐于接受建议
·他充满热情、愿意学习
·信心是基于自我认为与某些可转移技能而非现实
(2) 第二阶段员工的特点
·由于对工作难度的低估，他开始感到挫折
·他的热情开始下降
·沮丧、不知所措，困惑
·对工作感到恐慌与疑问
·逃避并推卸责任、好争论、抱怨
·他开始有自己的想法与理解
(3) 第三阶段员工的特点
·他愿意独立工作但缺乏信心
·他有时可能会自我怀疑
··他的投入在兴奋和忧虑之间波动
·寻求领导的参与和支持
·可能对目标或任务失去兴趣
·以前表现过能力现绩效下滑
(4) 第四阶段员工的特点
·他有信心取得成功
·他相信自己的能力、乐于分享工作经验
·始终胜任，有理由的相信
·常常报喜不报忧
·他喜欢独立工作
·他有时喜欢冒险
(5)员工能力状态的变化
(6)员工意愿状态的变化
(7)发展阶段五个重要诊断问题
(8)案例：吉尔升职记
4、各阶段员工的需要
(1)第一阶段员工的需要
.他的工作热情以及可转移的技能被肯定
.明确的目标 (角色、任务、行动)
.知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么
.在这儿工作的不成文的规定
.实务训练、练习的机会
.行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做
.工作结果时常得到反馈与指导
.工作的优先顺序
(2) 第二阶段员工的需要
.明确的目标
.远景
.经常得到有关工作成果的反馈
.有进步时得到赞扬
.有人 告诉他/她不必害怕犯错误
.知道某些为什么要那样做的理由
.有机会讨论他她所顾虑的问题并交流感受
.让他参与制定工作计划
(3) 第三阶段员工的需要
.需要一位平易近人的良师或教练
.有机会表达他的顾虑
.得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧
.测试想法的机会
.客观地看待经验与技能，以建立起信心
.高水准的能力与绩效得到赞扬与肯定
.协助启动工作，以避免拖延
(4) 第四阶段员工的需要
.变化与挑战的机会
.一位良师型的领导者,而不是老板型的领导者
.自己的贡献得到感谢
.自主及权威
.与他人分享知识与技能的机会
.受信赖被尊重
三、领导力的三项技能之二：弹性
1、领导他人的行为不是与生俱来的
2、两种不同的领导的行为
(1)指导行为的定义与具体表现
(2)支持行为的定义与具体表现
3、四种不同的管理风格的特点
(1)指导型领导:高指导低支持
·提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何
·角色定义
·以单项沟通为主
·由领导做决定
·细密的监管并负责
·一步步的指导
·维持简单并明确
(2) 教练型领导:高指导高支持
·提供:谁、什么、何时、何处、如何及为什么
·解释决策并给予对方要求澄清的机会
·双向沟通
·由经理做决策
·通过问问题来确认其能力水平
·肯定下属的小小进步
(3) 支持型领导:低指导高支持
·鼓励下属提供建议
·积极的聆听
·由下属自己作决定
·双向沟通和参与
·支持敢于承担风险的下属
·称赞工作表现
·褒奖并建立信心
(4) 授权型领导:低指导低支持
·授权工作
·描述大环境
·由下属做决定
·相对宽松的监督
·监测下属的活动
·强调结果
·维持可解除
4、四种不同的管理风格的合理使用
四、领导力的三项技能之三：伙伴
1、定义:建立伙伴关系
2、建立伙伴关系的步骤
(1)就目标达成协议
(2)就发展阶段的诊断达成共识
(3)就目前和未来的领导型态达成共识
(4)就适用于每个目标的领导行为达成共识
(5)就沟通的方式与频率达成共识
3、建立伙伴关系议定表
五、案例：发展阶段与领导风格
案例1：
