【课程背景】
20%的核心人才，在企业中往往创造了80%的效益。当前的人才竞争，不再是简单的人才争夺战，而是人才管理的竞争。有效的激励使人才发挥作用，实现公司战略与个人能力相匹配，为核心人才提供与公司共同成长的职业经历，才能为企业和个人带来双赢。
彼德·德鲁克说：“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。“核心人才具有比其他员工更强的竞争性，必须建立有效激发核心人才的激励和保留人力资源管理系统，才能激发他们的能力，创造更大价值。
本课程旨在从激发个体驱动力的心理学原理出发，给出可以在工作中实践的激励方法，帮助管理者有能力地“悄悄”挖掘他人冰山下的驱动力，学会将激励手段与驱动力结合，形成自己的人才激励工作作业指导书，掌握地激励自己和他人的技巧、获得预警下属异动的工具、对激励不同性格的员工提供启发与思考开始有意识识别和培养自己的继任者，对组织的核心人才进行系统性的激励与保留，持续提升组织的竞争力。
【课程收益】
Ø 掌握核心人才的定义及识别方法
Ø 认知核心人才与其他人才的特点及不同的管理原则
Ø 掌握驱动力的不同原理及激活驱动力的16种方法
Ø 运用激励的七心法、七原则、七方法和六步法
Ø 运用胜任力模型建模五步法建立核心人才选拔模型
Ø 运用聆听、反馈、发问的方式激活员工自驱力，并制定个人发展成长计划
Ø 运用人才离职风险六维度和人才保留六要素结合，制定人才保留办法
Ø 运用共创的形式和方法，掌握胜任力模型构建和任职资格体系搭建的路径
【课程特色】
针对学员的实际工作场景和任务，进行实战演练，工具易上手，学之即用
【课程对象】
中基层管理者
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、给定义：我的组织和部门里，哪些员工才是核心人才？
1、给定义：高价值、高稀缺，才是企业的核心人才（根据Snell模型）
Ø 高价值、高稀缺-核心人才-基于承诺的管理方法
Ø 高价值、低稀缺-通用人才-采取效率的管理体系
Ø 低价值、高稀缺的-特殊人才-采取合作的管理体系
Ø 低价值、低稀缺的-辅助人才-基于服从的管理体系
2、讲原则：核心人才采用基于承诺、以人为本的人力资源管理方法。
Ø 工作设计：丰富工作内容、授权，量身定制
Ø 人员配备：资质（学习能力），内部晋升
Ø 培训开发：持续的在岗培训，公司特有的特殊培训
Ø 绩效考核：关注对战略的贡献，能力提升
Ø 薪酬福利：外部公平的高工资；为知识、经验、资历付薪、股权或额外的福利
3、做识别：哪些下属属于核心人才，他们的稀缺性、高价值、核心能力是什么？
Ø 高价值（对战略业务重要性、岗位关键）
Ø 稀缺性（独特的知识和技能）
互动，讨论-哪些下属属于核心人才，他们的稀缺性、高价值、核心能力是什么？
二、知原理：激发人才驱动力和潜力的原理是什么？
1、个人绩效公式：绩效=F（能力，机会，激励，环境）
Ø 能力：工作技巧与能力水平，取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点
Ø 激励：工作积极性。激励取决于个人需要结构、个性、感知、学习与价值观等个人特点
Ø 机会：很大的偶然性，现实中不可能做到完全的公平。此因素是不可控的。
Ø 环境：首先是指企业内部和外部的客观条件，上级领导的作风和监控方式，公司的政策，企业文化、经济状况、市场竞争强度及劳动力市场状况等。
2、驱动力的原理
Ø 驱动力1.0：内容型激励理论-马斯洛需求理论
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）社交需要
（4）尊重需要
（5）自我实现需要
Ø 驱动力2.0：行为改造型激励理论-斯金纳的强化理论
（1）应以正强化方式为主
（2）惩罚手段要慎重。
（3）注意强化的时效性。
（4）因人制宜
（5）利用信息反馈增强强化的效果。
Ø 驱动力3.0-自我决定论
（1）自主—我做什么我决定
（2）专精—把想做的事情做得越来越好
（3）目的—超越自身的渴望
3、如何提升核心人才驱动力
Ø 自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力
（1）构成自主的4大基本要素：内容、时间、方法、团队
（2）提升自主感的8个方法：注入自主要素；重视员工自我评价；报酬外的自主奖金；改变表扬的方式；给更多的宏观目标信息；提供非专业类培训；鼓励知识和经验分享
Ø 专精是由心流开始的，即当我们所面临的挑战与我们的能力恰好吻合时的最佳体验
（1）专精的3大特别法则：专精是一种思维模式；对长期目标的热情；专精是一条渐近线
（2）营造专精工作8个方法：专门时间进行专项挑战；员工互相肯定；员工自检工作时间分配；远离控制；营造激发环境；增加挑战任务；专门的共创时间
Ø 人类天生就是目的找寻者，这是一项比他们自己更伟大、更长久的事业。
（1）目的是超越自身的渴望，包含目标、誓言和政策。
（2）企业愿景使命价值观对核心人才的驱动
互动，讨论：驱动力3.0的理念和方法，有哪些我准备用在下属激励上
三、学激励（三个七）：有哪些激励的方法可以进行人才激励？
1、激励的七条心法
Ø 不是员工是战友
Ø 重塑工作的意义，设计工作
Ø 挑战高目标
Ø 公司目标与个人利益挂钩
Ø 文化价值观认同
Ø 亚文化引导
Ø 管理者个人魅力提升
2、激励的七个原则
Ø 与工作目标结合
Ø 物质与精神兼具
Ø 引导性明确
Ø 合理合情
Ø 明确公平
Ø 高时效原则
Ø 需求差异化
3、激励的七个方法
（1）认可激励法
Ø 如何认可员工，才能激发他们的潜能
Ø 让认可效果加倍
Ø 公正具体的认可
Ø 认可的常见激励形式
案例：施耐德集团的认可激励体系
（2）体面工作法
Ø 如何营造对员工的尊重的氛围
Ø 特定员工的尊重
Ø 体面工作激励法的5种形式
讨论：我将如何改善核心人才的工作氛围？
（3）授权激励法
Ø 授权激励五原则
信任；适度；责任；监管；宽容
Ø 授权激励三个技巧
不细管；给机会；造氛围
练习：一次完整的授权
（4）正反激励法
Ø 慈不掌兵三原则
1) 事先提出明确的标准和后果
2) 及时发现纠正、处罚，以免积重难返
3) 敢于撤换、辞退不合格
Ø 如何批评，员工不反感又积极改善
Ø 不服管的员工如何处理
Ø 即时激励，效果佳
Ø 驱动力与行为模型
练习：如何看到他人的驱动力，一句话就行触动人心
（5）竞争激励法
Ø 用工作数据来激励员工
Ø 鲶鱼效应：制造危机，激活员工的本能
Ø 晋升激励
Ø 良性竞争的特征识别
练习：我将如何设计一个竞争机制
（6）目标与收益激励
Ø 股权激励
Ø 绩效考核
Ø 薪酬激励
（7）低成本激励法
Ø 100个0成本激励工具
Ø 10个低成本激励工具
Ø 管理者阅读-松下幸之助的激励21条
互动：我将增加哪些低成本激励方式
4、激励设计的六步法
第1步：需求，员工想要什么——给他。
第2步：能力，员工能做什么和能做到什么程度——培养他，训练他。
第3步：性格，是什么制约员工的能力发挥——帮助他改变或改善。
第4步：环境，公司环境能否给他很好的空间和平台——创造给他。
第5步：状态，是什么干扰员工的工作状态——帮他分析并指导他。
第6步：优劣，让员工认识到自身优劣势——帮其改进和突破。
练习：有针对性地激励他人---《这样的员工如何激励》
四、会培养：继任者选拔的标准如何制定，如何培养？
1、五步建立继任者标准-胜任力模型
第一步：确定岗位要求输出的成果
Ø 基于“目标管理”的拆解法
第二步：岗位工作成果导出继任者胜任力关键要素
Ø 成果：工作成果是继任者胜任力的依据
Ø 能力：达成成果的必要支撑
案例：销售经理和人力资源经理的工作成果与岗位胜任力
第三步：关键要素优化：加强冰山下的，弱化冰山上
Ø 放宽冰山上易培养的要素，降低要求三原则
Ø 最低原则；培养原则；精简原则
Ø 加强冰山下的难培养的要素，冰山下才是关键
Ø 关键要素萃取常见的共创流程
案例：一次成功的关键要素萃取共创会
第四步：量化胜任力指标
Ø 指标行为化：
Ø 利用数据和反馈评估指标
Ø SMART原则在评估过程中的应用
小组练习：实现XX岗位人员关键胜任力SMART标准化
第五步：胜任力模型呈现优化输出
Ø 模型呈现原则：好用、好看
Ø 模型呈现如何高大上：视觉、层次、逻辑
小组练习：胜任力模型和呈现打磨输出
2、继任者培养
Ø 利用深度倾听，有力发问，找到员工的不同驱动形式，激发员工自主成长
练习：听练习-不带观点的聆听；反馈练习-未来的自己；提问练习-有力的发问
Ø 绩效面谈与员工个人成长计划（IDP）
案例：一个完整的绩效面谈与员工个人成长计划（721法则）
五、留住人：我们需要做什么，才能留住核心人才？
1、员工常见离职风险六维度
Ø 经理
Ø 赏识度
Ø 公司前景.
Ø 沟通.
Ø 发展..
Ø 薪酬感受.
2、留住员工五要素
Ø 完成工作需要什么：目标、匹配、计划、机会
Ø 员工从工作中得到了什么：身份、价值、意义、成长
Ø 有助于实际完成工作的因素：贡献、评价、动力、影响
Ø 促进工作的因素.：领导能力、人际关系、工作环境、工作状态
Ø 提供学习与发展机会：认可企业文化，团队信任，定制化培训，上级经理培养
互动：我的哪个下属在哪个维度上离职的可能性高，我将采取何种改善方式
六、课程回顾与行动计划：我们接下来做什么？
1、课程回顾
呈现方式：知识分享法
2、制定实施计划
讨论分享：我将如何进行我部门的继任者筛选和培养、核心人才的激励与保留
