了解中移动量化绩效薪酬改革的背景与必然性 转换移动互联网思维,突破班组管理瓶颈 掌握量化绩效薪酬的本质内涵 了解量化为管理工作带来的新挑战和新机会 掌握量化绩效薪酬导致的班组管理问题的解决 掌握绩效管理PDCA操作闭环的方法和工具 掌握目标量化的工具方法 掌握绩效计划如何制定、过程跟进工具、绩效评估常见误区等 掌握强物质激励下的下属激励手段和使能加
模块一:当“中移动”遇见“量化绩效薪酬” | u 从量化薪酬看管理思想的转变 ü 2012年4月中国移动量化绩效薪酬现场会议精神解析(安徽) ü 中移动面临的市场现状 ü 第四代营业厅转型 ü 中移动量化绩效薪酬的推进思路 u 量化绩效薪酬——何许人也? ü 100年前的激励方式——计件 ü “计件模式”对中移动是“福”是“祸”? ü 计件模式的本质是什么? ü 计件模式能解决什么问题,不能解决什么问题? u 量化绩效薪酬——常见问题答疑 ü 营业厅计件激励模式设计的核心逻辑是什么? ü 客户经理计件激励模式设计的核心逻辑是什么? ü 哪些岗位适合计件?哪些岗位不适合计件? ü 哪些项目适合计件?哪些项目不适合计件? ü 激励力度与成本控制之间如何平衡? ü 前后台激励如何平衡? ü 计件与绩效是什么关系? ü 计件后服务管理如何做? ü 强烈的物质导向,带来了什么后果? ü 抢客户现象需要管理还是值得鼓励? ü 不计件的项目员工不做了,怎么办? ü 计件之后员工不好管了,怎么办? ü …… u 解析各省份典型计件薪酬模式优劣势 ü 案例分享:“香港模式” ü 案例分享:“相加模式” ü 案例分享:“相乘模式” u 相关案例互动 ü 案例分享:某地市渠道管理做计件带来的啼笑皆非的结果! ü 案例分享:某地市营业厅计件后带来的不和谐! 案例分享:某地市加州牛肉面服务员薪酬激励模式带来的思考 | u 了解中移动所处宏观环境; u 了解量化绩效薪酬模式与传统模式的区别以及带来的冲击; u 了解量化计件模式的前世今生; u 掌握量化绩效薪酬实施的常见困惑; u 国内外其他地市计件绩效薪酬真实案例分享 |
模块二:计件模式下绩效管理面临的新挑战和新机会 | u 计件与非计件对管理有何不同? ü 计件是激励因素还是保健因素? ü 满意的对立面是不满意吗? ü 强烈的物质激励带来什么后果? ü 能够支撑管理者长期激励的要素到底是什么? u 新挑战VS新机会 ü 从关注结果到关注过程 ü 从关注事到关注人 ü 从物质激励到非物质激励 u 相关案例互动 ü 案例分享:新疆某地区内训师分级后的积极性下滑问题 ü 案例分享:约哈里窗口 u 计件后,管理者如何有效激励和表扬优秀员工 ü 内激励与外激励 ü 表扬的作用 • 激励本人 • 刺激他人 ü 马斯洛层次需求理论 ü 员工的工作动机 ü web3.0时代:剧烈的变革,权利的转移 ü 有效的激励方式 ü 使能管理与加水系统 u 非计件工作如何进行绩效管理? ü 绩效管理的本质 ü 绩效管理PDCA ü 绩效计划如何制定 ü 无法量化的考核内容如何细化、行为化考核 ü 过程跟进AAR ü 过程考核的三个前提条件 ü 评估常见8大误区 u 沟通反馈三角形 | u 明确班组长的职业身份定位 u 明确计件与非计件的本质区别是什么,给管理带来的挑战与机会是什么? u 了解计件为管理带来的新挑战和新机会 u 使班组长明确管理的含义,做到“有所不为,有所必为” |
模块三:XX移动绩效管理现状解析-正本清源 | l 从微信市场化看中国移动市场环境 l 中国移动绩效管理趋势分析 l XX移动绩效管理现状宏观解读 l 何为绩效管理的两张皮 l XX移动绩效管理实况具体解析 l 绩效计划制定方面现状 - 年度KPI 随机工作目标的优势与不足 - 上级部门是动手下指标还是动脑分析市场? - 基层员工与管理层指标权重相同,是对是错? l 过程管理方面现状 - 问题解决式的随机沟通是否导致效率偏低? l 绩效评估方面现状 - 为什么员工感知绩效结果与实际付出不平衡? - 唯KPI论; - 领导主观打分? l 绩效反馈与应用方面现状 - 正向激励还是负向考核? l 其他常见绩效管理问题解析 -中层干部如何认识绩效管理 -绩效管理与绩效考核的差异 -绩效管理的内容如何选择 -考核的公平性如何理解 -计划与临时性的冲突 -个人绩效与组织绩效的关系 -指标设置难合理,如何平衡 -KPI与GS的权重应该如何设置 l -非量化工作如何量化 | l 全面解读XX移动普遍存在的绩效管理困惑 l 系统、正确的认识绩效管理是什么——正本清源 l 三级经理在绩效管理执行中的角色定位和意识能力要求 l 常见绩效管理困惑解答 |
模块四:XX移动绩效管理现状解析-正本清源 | u 管理就是要让下属明白什么是重要的 u 班组长如何下达团队目标 ü 学习研讨1:团队如何确定目标 ü 大目标如何转换为小目标 ü 目标值如何下达 ü 工作目标与指标的差异 ü 如何从KPI到行动策略 ü 案例分享1:某地市公司目标制定沟通会现场发生的一幕闹剧 ü 现场演练1:短板指标分析的思维逻辑和工具使用 u 目标管理铁三角 ü 关系 ü 过程 ü 结果 l 班组长如何为班组争取资源 ü 案例分享3:不给力的陈经理 ü 资源时机把握三原则 • 时机 • 场合 • 氛围 ü 资源沟通跟踪三原则 • 适时 • 好事多磨 • 借力 u 基层管理者如何理解团队绩效管理 ü 绩效与正态分布 ü 学习研讨:班组长如何看待与实施绩效管理 ü 清晰考核思路 • 赛马与相马的差异 • 冰山模型 • 绩效管理与管理经营 ü 案例分享:啼笑皆非的绩效会议 ü 绩效就是“指挥棒” ü 绩效与团队士气的博弈 ü 学习测试:你的可信度有多少? ü 在团队中建立信任的方法——利人利己的思考习惯 ü 案例分享:班组长绩效沟通案例 • 不同时间绩效沟通的重点 • 绩效沟通的技巧——如何表扬 ü 课程要点:介绍绩效管理的基本认知植入,正确引导班组长进行团队绩效管理。 | l 清晰目标的概念; l 清晰如何制定计划 l 清晰如何分解指标、如何下达指标 l 掌握从指标到策略的思维逻辑和工具方法 l 理解业务人员与管理人员在铁三角中的处理逻辑; l 正确认识沟通的内涵 |
模块五: 绩效计划实战篇-牵一发而动全身 | l 难完成甚至一定完不成的指标如何下? l 无法量化的指标如何量化? l 指标如何横向分解? l 从岗位职责如何提炼指标? l 上级KPI如何分解给下属? l 运营辅导绩效计划模块成果分享与实战演练 - 以XX某地市绩效计划为例进行案例研讨 l 辅导案例分析:基层绩效计划辅导的现实问题 - 目标的作用分析 - 目标必须符合某些原则才有效 - 目标分解的方法 l 实战演练辅导成果:“市场线KPI如何分解到员工” - 工具方法介绍 - 实操:市场指标如何分解与转化到各个片区 | u 掌握指标分解矩阵工具的使用 u 了解指标分解的基本原则和方法 u 提升绩效计划制定的基本技能 |
模块六:绩效计划实战篇-牵一发而动全身(续) | l 实战演练辅导成果:综合线条非量化指标如何提炼与考核 - 工具方案介绍 - 实操1:综合线条岗位的非量化指标如何提炼与考核 - 如何将KPI转化为GS l 绩效计划如何制定 -辅导案例分析:以XX移动实际绩效计划与评估表做案例分析 l 如何将指标转化为行动策略 - 辅导成果与工具方法介绍 - 实操:市场线某KPI指标和综合线某领导指示分析,转化为支撑指标实现的行动策略 案例启示一:市场线、综合线指标如何分解与转化 案例启示二:指标在时间和空间维度如何分解 案例启示三:从指标到行动,绩效计划并非就是下指标 案例启示四:目前移动绩绩计划制定、KPI指标操作中经常犯的误区剖析 | l 掌握量化指标分解的方法和工具操作技能 l 掌握非量化指标的提炼方法和工具操作技能 l 学习指标如何转化为员工可执行的行动策略 l 提升绩效计划制定的操作能力 |
模块七:绩效辅导及过程管理-绩效执行微循环 | l 辅导案例分析:绩效过程辅导与评估获得启示 l 指标跟进、员工辅导、过程纠偏是过程管理三大目标 l 过程管理案例分析: - XX某地市周例会的现场体验案例解析 - XX某地市绩效计划制定会议的现场体验案例解析 案例启示一:过程管理的PDCA循环 案例启示二:如何开一个高效的周例会 案例启示三:如何管理上级,促进工作目标实现 l 案例启示四:如何聚焦行为的持续执行与改善 | l 提升过程管理的意识,降低随意性沟通管理 l 掌握PDCA思想,强调从指标到行动的转化,并运用执行力微循环理念与工具给于执行 |
模块八: 绩效评估与反馈-制胜一击 | l 对于得C或D的员工如何使其满意? l 如何让ABCD更好评? l 绩效评估的常见误区剖析 - 接受度较高的评估结果从何而来 - 正态分布的依据及运用 - 没有正态分布的绩效管理将会如何 l 如何进行绩效沟通反馈 - 上级与下级沟通的注意事项 - 与员工绩效沟通辅导的步骤分享 - 对部属进行绩效辅导的注意事项 l 地市辅导案例演练 | l 解读绩效评估常见误区 l 掌握员工接受度高的评估结果从何而来? l 掌握绩效结果反馈的沟通技巧 |
模块九: PDCA关键点总结 | l 绩效管理理念总结 l 绩效管理PDCA操作闭环工具方法等聚焦盘点 | l 总结提炼培训内容,将课堂所学转化为实际操作 |