针对痛点：
v “有事没人干、有人没事干、有事干不好、干事得罪人”；
v 定责、定岗、定编、定员依靠经验与简单借鉴，缺乏透彻分析，造成“费用高、效率低、情绪差、埋怨多”的现象
培训后感受与关键收获
v 感受：工作分析是管理技术与领导艺术的结合；
v 知道：必须按照自己企业的独特情况进行定责、定岗、定编、定员
v 掌握：科学、规范的定岗、定编、定员的方法
培训对象：
v 企业中高层管理者
v 专业HR从业人员
v 必须有3年以上的基层管理经验
v 了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者
培训时间：2天×６小时/天=6小时（删掉部分实操演练，可以简化为一天）
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
v 分享与分析
u 您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？
u 公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员？
u 我们根据什么建立岗位任职能力模型？
u 我们所理解的关键任职能力是什么？
u 我们根据什么判定员工是不是符合任职要求？
1企业文化对定责、定岗、定编、定员的影响
v 组织愿景、目标
v 组织使命
v 组织价值观
v 运营理念
v 管理理念
v 组织战略
v 关键事务确定
v 关键流程确定
2 定责、定编、定岗、定员方法与工具
v 工作设计
u 岗位轮换
u 工作扩大化
u 工作丰富化
u 工作专业化
u 工作柔性化
u 头脑风暴：可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式
v 用工关系设计
u 劳动合同工
u 劳务外包
u 劳动派遣
u 临时工
u 联盟用工
u 业务外包
u 头脑风暴：用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式
v 定责、定岗、定编、定员
u 定责
l 定责的原则
l 定责的方法与步骤
l 责任描述方法
l 定责实操演练
u 定岗
l 岗位分类
l 定岗的原则
l 定岗的依据
l 定岗的方法
l 定岗实操演练
u 定编
l 定编的原则
l 定编的方法
l 定编的依据
l 定编的方法
l 定编实操演练
u 定员
l 定员的依据
l 定员的方法
l 定员实操演练
v 任职能力的标定与测评
u 任职能力与岗位胜任力
u 任职能力的结构化模型
l 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同
l 任职能力案例与讨论
u 关键任职能力的标定
l 如何确定关键任职能力
l 如何适当标定任职能力
l 案例与讨论
l 头脑风暴：任职能力标定
u 任职能力的测评
l 心态、意愿测评：问卷分析与访谈
l 经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历、文件筐
l 素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料
l 任职能力必须通过组织手段来测量
l 为什么要360度测评？各测评关系的隐忧
l 测评工具的种类与特点
l 测评工具的设计
l 测评风险的控制
u 工作案例与过程性文书资料分析演练
u 问卷设计演练
u 全流程BEI访谈演练
u 文件筐测评工具使用演练
