课程背景：
据统计，中国企业进行的经营管理类培训95.7%是无效的，大部分的培训一年以后效果基本归零，如何提升培训效果是所有培训者头疼的难题
培训无效的根本原因在于缺失“把知识变为能力的重要一环”
传统的管理教学解决的只是“知道”的问题，“知道”不难，难的是“知道”后，按正确的方法“行动”并“做到”，直至持续成“习惯”，这才算形成能力。
在这个链条中，最关键的是如何把课上知识变成课下行动，否则就算学员“知道”了，没有化为“行动”，随着时间推移“知道”的知识也会慢慢遗忘归零
为什么课上知识不能变成课下行动？是学员不愿意行动吗？不是的，实在是课上学习的知识和学员每天遇到的实际工作情境离得太远，当学员遇到实际状况时，根本无法联想起所学知识，没有能力完成从所学知识到实际管理情境之间的转化，只能用老办法解决老问题。
管理教学的首要任务是：帮助学员在遇到实际工作状况时，大脑中立刻呈现正确的思维路径和解决方案，而不需过多中间过程
怎样才能做到呢？
最好的办法就是，围绕学员身边耳熟能详的一个个情景案例展开教学，即用每天遇到的管理难题、管理情景为核心架构起整个管理体系，串联起经理人应该学习并掌握的知识点、管理工具和管理模型。课上学习时即进行工作情境的研讨，让经理人身临其境，干中学、学中干，课上即解决它的实际难题，拿出改善计划，已达成培训的“场景化、趣味化、系统化、实效化、持久化”
12年培训经历中，林老师收集了800多个管理情景案例，在其中整理、筛选了72个典型管理情境，用72个管理情景案例串联起整套管理课程，学习形式为“情景案例研讨、角色扮演、举一反三、现场咨询、深度汇谈”等多种方式相结合。
通过案例的研讨和角色扮演现场促进部门无障碍深度沟通，做到课程呈现的生动化、课程内容实景感、课程效果的绩效化，直接勾连绩效，直接促成改变，直接落实行动，直接整合协调部门关系，让各参会学员能够透过现象看本质，突破局部看企业全景，把学员从狭隘的部门主义中拉出来，培养其大局观、系统观和协作观
课程中：
“对应情境”——本案例对应的您企业可能发生的相应事件
“情境分析”——案例中的问题的关键是什么
“举一反三”——要求课上研讨找出本企业类似情境
“建构方案”——研讨出案例中问题的系统解决方案，重点回答，如果你是当事人，你会怎样做出更好的结果
“知识点”——老师根据本案例展开串讲相关管理学知识点
“他山之石”——老师给出其他优秀企业或者个人解决此类问题的精彩案例
“工具模型”——处理本案例类似问题可能会用到的好的管理工具或者模型
“自我反思”——找到自己的短板，哪些行为需要改善
“绩效行动”——训后要拿出的改善行动，并做成行动计划
课程收益：
1、通过讲师引导下的实际工作情境研讨、碰撞，各部门易达成深度沟通和部门协作，利于公司团队协作文化的培养
2、学员深度参与自身案例的研讨，容易激发学员解决问题的积极性，并在研讨中转换认识，改变思维，提高解决问题的能力
3、在案例分析、研讨中，形成相应问题的标准化解决方案，进而优化工作流程和标准，建立并储备公司独有的知识资产，升级公司的经营水准
4、训后行动计划 培训落地流程，帮助参训学员改善行为、改善绩效
课程适用对象：
参训对象：企业管理者，中高层皆可，视具体情况选择相应的情境案例，或者企业提供其实际情境案例
授课形式：案例深度研讨 模拟演练 角色扮演 知识讲授 视频案例
课程大纲：
第五部分工作管理篇
第一节：用目标管理统筹你的工作
情境案例11：某钢管企业由于部门之间目标不统一造成的部门冲突和企业绩效重大损失案例
v 对应情境：部门经理对目标管理没有全面深入的理解；各部门目标不能有机统一造成的部门冲突；企业目标管理体系不完善，纵向、横向目标不能达成有机协调一体；部门经理不会根据公司总目标分解制定自己部门的分目标以确保总目标的达成
v 情景分析：关键是缺乏目标管理的深入系统认识
1、认识目标管理
2、目标制定的三大法则
3、建立工作的目标体系
4、目标制定的关键——双向沟通
5、目标制定的程序——目标制定与分解的一体化进程
6、工具模型：目标制定黄金三原则；SMART目标；BSC目标管理体系；目标管理卡；
7、绩效行动：根据公司总目标重新修订自己的结果目标，可考核、有量化、有时间
第二节：目标的分解、落实与执行
情境案例12：某医药公司由于目标制定流程不合理，目标落实分解会遭遇的激烈对抗与反弹，造成企业整体目标无法有效下达案例
v 对应情境：目标落实有难度；下属对于下达的目标指标不认同，执行积极性比较低；目标制定时没有能够广泛自下而上征求意见
v 情景分析：关键原因是目标制定和落实流程不合理
1、工作目标的源头——精准目标的制定流程
2、目标的四维分解
3、“精准目标——关键成果——关键行动”分解矩阵
4、目标执行保障流程：结果定义——一对一责任——检查跟踪——即时激励
5、工具模型：目标四维分解体系模板
6、绩效行动：召开一次目标分解落实会，重新检测你的目标执行力
第三节：从目标到计划
情境案例13：某电厂由于目标和计划的质量问题，造成的某企业目标与执行计划不能有效统一，造成无法执行的案例
v 对应情境：计划不能有效支持战略和目标；目标计划完成率偏低；企业资源利用效率偏低
v 情境分析：关键是解决如何根据目标科学合理的制定执行计划的问题；如何根据目标制定关键项目计划？如何制定执行计划？如何把项目计划转化落实成日程计划？
1、计划管理三要素
2、计划制定与实施八步流程
3、计划制定5W2H
4、工具模型：WBS工作分解结构；网络计划法，甘特图，月计划、周计划、日结果模板
5、绩效行动：现有工作计划的重新整理
第四节：工作计划的100%执行
情境案例14：某畜牧企业因计划执行力不足造成的经理人集体辞职案例
v 对应情境：有计划、无执行；计划不能有效落实为行动；行动有效性低
v 情景分析：关键是解决如何把计划落实成行动的问题
1、工作分解——从项目计划到日程计划
2、建立围绕日程计划的落地执行规则
3、计划执行力提升三大流程
4、计划落地六步法
5、具模型：计划执行4R流程、执行检查单、关键事项追踪表
6、绩效行动：做出计划的执行检查节点，标注节点检查质量标准
第五节：任务布置与工作委派
情境案例15：某投资公司布置任务反弹吵架案例
v 对应情境：任务布置不下去，布置任务不合理造成的执行困境
v 情景分析：如何布置任务才能比较容易被接受？如何布置任务执行阻力小？如何布置任务并协调资源才能执行效率高？布置任务的关键要点
1、任务管理的三大管理学定律：德西效应、鲇鱼效应、彼得定律
2、有效布置任务三要素
3、清晰的任务布置流程：澄清——结果——承诺——责任
4、任务布置十大要点
5、工具模型：任务布置模板，任务检查清单，资源检查清单
6、绩效行动：将近一个月部门工作任务分类，就部门内人员能力特征，确定任务布置流程
第六节：工作任务的执行落实
情境案例16：某基金公司人力资源部工作落实不下去，做不出有效结果的案例
v 对应情境：只完成任务做不出结果，执行不力
v 情境分析：关键是缺乏结果意识，缺乏任务检查流程
1、工作任务与工作结果
2、管理就是执行到位，执行到位就是做出结果
3、结果定义三要素
4、完善布置工作的承诺体系和工作监督、检查与控制流程
5、工具模型：PDCA、SDCA、关键节点追踪表、YCYA责任控制体系
6、绩效行动：做出工作落地促进方案
第七节：工作的高效统筹与有效主导
情境案例17：某公司经理眉毛胡子一把抓，工作低效案例
v 对应情境：抓不住重点，眉毛胡子一把抓；不会弹钢琴，工作理不出先后次序、相关关系，不会统筹规划工作；不懂有效匹配任务与资源
v 情境分析：关键工作缺乏系统性
1、抓工作抓关键，牵住牛鼻子，找准杠杆点
2、学会弹钢琴——统筹的艺术
3、统筹工作的前提——有效区分工作的“轻、重、缓、急、串、并、统、合、先、后”
4、旭阳焦化抓工作的统筹优化工作法
5、学会主导工作——主动而非被动
6、工作的主导策略：提前介入、换位沟通、把事做到无可质疑、责任落实到无可推卸
7、工具模型：工作主导安排模板
8、绩效行动：拿出自我工作优化解决方案
