课程背景：
据统计，中国企业进行的经营管理类培训95.7%是无效的，大部分的培训一年以后效果基本归零，如何提升培训效果是所有培训者头疼的难题
培训无效的根本原因在于缺失“把知识变为能力的重要一环”
传统的管理教学解决的只是“知道”的问题，“知道”不难，难的是“知道”后，按正确的方法“行动”并“做到”，直至持续成“习惯”，这才算形成能力。
在这个链条中，最关键的是如何把课上知识变成课下行动，否则就算学员“知道”了，没有化为“行动”，随着时间推移“知道”的知识也会慢慢遗忘归零
为什么课上知识不能变成课下行动？是学员不愿意行动吗？不是的，实在是课上学习的知识和学员每天遇到的实际工作情境离得太远，当学员遇到实际状况时，根本无法联想起所学知识，没有能力完成从所学知识到实际管理情境之间的转化，只能用老办法解决老问题。
管理教学的首要任务是：帮助学员在遇到实际工作状况时，大脑中立刻呈现正确的思维路径和解决方案，而不需过多中间过程
怎样才能做到呢？
最好的办法就是，围绕学员身边耳熟能详的一个个情景案例展开教学，即用每天遇到的管理难题、管理情景为核心架构起整个管理体系，串联起经理人应该学习并掌握的知识点、管理工具和管理模型。课上学习时即进行工作情境的研讨，让经理人身临其境，干中学、学中干，课上即解决它的实际难题，拿出改善计划，已达成培训的“场景化、趣味化、系统化、实效化、持久化”
12年培训经历中，林老师收集了800多个管理情景案例，在其中整理、筛选了72个典型管理情境，用72个管理情景案例串联起整套管理课程，学习形式为“情景案例研讨、角色扮演、举一反三、现场咨询、深度汇谈”等多种方式相结合。
通过案例的研讨和角色扮演现场促进部门无障碍深度沟通，做到课程呈现的生动化、课程内容实景感、课程效果的绩效化，直接勾连绩效，直接促成改变，直接落实行动，直接整合协调部门关系，让各参会学员能够透过现象看本质，突破局部看企业全景，把学员从狭隘的部门主义中拉出来，培养其大局观、系统观和协作观
课程中：
“对应情境”——本案例对应的您企业可能发生的相应事件
“情境分析”——案例中的问题的关键是什么
“举一反三”——要求课上研讨找出本企业类似情境
“建构方案”——研讨出案例中问题的系统解决方案，重点回答，如果你是当事人，你会怎样做出更好的结果
“知识点”——老师根据本案例展开串讲相关管理学知识点
“他山之石”——老师给出其他优秀企业或者个人解决此类问题的精彩案例
“工具模型”——处理本案例类似问题可能会用到的好的管理工具或者模型
“自我反思”——找到自己的短板，哪些行为需要改善
“绩效行动”——训后要拿出的改善行动，并做成行动计划
课程收益：
1、通过讲师引导下的实际工作情境研讨、碰撞，各部门易达成深度沟通和部门协作，利于公司团队协作文化的培养
2、学员深度参与自身案例的研讨，容易激发学员解决问题的积极性，并在研讨中转换认识，改变思维，提高解决问题的能力
3、在案例分析、研讨中，形成相应问题的标准化解决方案，进而优化工作流程和标准，建立并储备公司独有的知识资产，升级公司的经营水准
4、训后行动计划 培训落地流程，帮助参训学员改善行为、改善绩效
课程适用对象：
参训对象：企业管理者，中高层皆可，视具体情况选择相应的情境案例，或者企业提供其实际情境案例
授课形式：案例深度研讨 模拟演练 角色扮演 知识讲授 视频案例
课程大纲：
第一章：人性化管理的前提是了解人性
情境案例1：某服装企业的鸟人集体逼宫案例
v 对应情境：企业鸟人不好管；有能力但没品德的鸟人如何处置
v 情景分析：此案的背后折射的是公司缺乏知识管理体系，过于依赖能人，才造成鸟人横行
v 建构方案：短期方案是削权、削势，减掉鸟人所凭仗的资源和势力，建立制衡体系；长期则是建立公司的知识管理体系，用流程代替能人
1、人性化管理的核心
2、管理交易理论
3、知识管理——流程代替能人，降低对能人的依赖性
4、绩效行动：把你的下属分成三类：鸟人，庸人，天使，分别是哪些人？
第二章：有效处理能人与团队的关系
情境案例2：违规的销售冠军犯众怒，造成团队其他成员集体抗议案例
v 对应情境：能人难治，又不得不依赖，尾大不掉的情境
v 情景分析：本案关键问题是团队只有个人利益，没有团队精神，能人只顾自己，不爱团队
1、团队建设十大原则
2、团队协作5P
3、有效协作性团队的5大特征
4、绩效体系变革——鼓励团队还是彰显个人？
5、“提前干预”工作方法
6、团队冲突的评估与解决五步法
7、工具模型：团队角色自测问卷，托马斯冲突量表
8、绩效行动：防微杜渐，提前干预
第三章：有效处理团队关系，释放团队战斗力
情境案例3：团队中存在，老人与新人、土鳖与海龟、本地人与外地人、元老与新锐之间的矛盾，如何化解？
v 对应情境：员工内的派系斗争；不同类型、文化背景员工的融合问题
v 情境分析：公司缺乏强有力的文化，造成亚文化盛行
1、团队成员的多样化需求与团队矛盾
2、从毛泽东《论十大关系》看团队矛盾的处理原则
3、从环境入手打造团队融合文化
4、从换岗位、掺沙子、互培训、常搅和几个方面促进融合和理解
5、绩效行动：制定团队融合、人员调配预案
第四章：管理权威的建立与管理秩序
境案例4：新来的上司没有威望，下属阴奉阳为，处处不配合工作，给你设陷阱，等着看你笑话
v 对应情境：管理权威弱化，管理情境复杂，团队软对抗等情况
v 情境分析：关键是你的威望问题，背后的因素是公司管理成熟度不够
1、管理成本的高低取决于领导者的管理权威
2、G管理模式解析
3、公司管理流程化，减低个人威信对管理成效的影响
4、工具模型：人员四分法模型
5、绩效行动：解析公司还有哪些地方是靠管理者个人威权维持运营的？制定系统化解决方案
第五章：启动团队的自我管理和管理自治
情境案例5：想推行民主管理，但是人们习惯了接收命令，不习惯自我管理，怎么办？
v 对应情境：管理变革阻力种种难题
v 情境分析：关键问题是存在组织惯性和路径依赖
1、 移动互联时代自组织经营体——自我管理型团队
2、 本我、自我、超我理念
3、 员工自我意识的培养；自我智慧的启发；慢慢放权加大自主权，养成自我决策自我负责的习惯
4、 自组织的建设的四大原则
5、 绩效行动：给员工做一次自我意识与个人战略训练
