【课程背景】
很多企业有战略，但是只在老板和高管脑子里，团队未达成共识。虽然每年做战略解码，但是年度经营目标依然完不成，出现了各式各样的问题：
1、 团队只知道今年要做什么，不清楚未来3年要做什么；
2、 年度目标缺乏机会点支撑，仅仅是“假大空”的财务数字；
3、 每个部门都很忙，但是重点工作依然没有完成；
4、 公司KPI很清楚，但是很难科学合理到分解到各部门；
5、 公司确定了经营目标，分解到各部门会“变形”，部门墙很厚，协同难度大；
…….
战略的“鲜花”必须插在经营的“牛粪”上，战略解码是架通战略与经营的桥梁。林老师将从多年的实战经验出发，为学员讲述如何简单高效的做好战略解码，让所有部门清楚给自的工作工作又能做到有效协同，通过经营拿到业绩。
【课程收益】
1、 共识公司未来三年产品开发目标，市场/客户拓展目标；
2、 掌握解码年度目标的分类打开“三步法”、3list方法，解码出本企业年度经营目标；
3、 掌握解码“年度硬仗”的“六步法”，解码出本企业的“年度硬仗”；
4、 学习解码组织活力的基本方法，提出解码本企业组织活力的基本思路和策略；
5、 将公司经营目标有效分解到各部门。
【课程特色】
1、 针对性引导：针对企业战略共识和战略解码中必须要回答的问题进行课程设计，为企业内部研讨共识提供方法、工具、案例；
2、 案例丰富：根据标杆企业经典案例、最新实践案例、老师操刀实战案例，为学员学员带来全新的案例启发和思维冲击；
3、 工具实用：对传统的平衡计分卡进行优化简化，通过“解机会”、“解难事”、“解活力”，更加适合企业经营现状，可以打包带走，即学即用；
4、 输出方案：课程环节设计嵌入了企业内部战略公司、经营目标、年度硬仗、部门工作计划研讨发表环节，现场输入年度计划1.0版。
【课程对象】
总经理，以及业务部门、人力资源部门、战略规划部门、企管部等中高管人员
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、战略共识：未来我们要干一件什么事？
1、 课程引导环节：战略规划和战略共识知识要点
u 战略共识：战略要落地，最重要的就是达成共识，能达成共识的战略就是好战略
u 市场洞察：看到未来、看到机会才能牵引企业持续增长
u 战略意图：不要因为“贫穷”限制了想象力，雄心壮志是战略成功的必要条件
u 创新焦点：要想战略上破局和引领就需要从技术、产品、市场、管理进行持续创新，跟随没有出路
u 业务设计：需要根据行业变化、内外部变化不断优化自己的业务模式
u 组织人才氛围：战略成功需要组织动态优化、使组织充满活力，需要有能打硬仗的干部、需要塑造呼唤英雄、成为英雄的企业文化
u 关键任务：识别战略落地最重要的3-5件事情
2、 研讨共创环节议题设置：共识企业未来1-3年方向、目标、重点工作
u 我们的未来在哪里？
——行业发展关键判断：3年整体方向引导（董事长/总经理）
——3年的研发和产品规划引导（研发产品负责人）
——3年的市场营销和销售计划引导（市场营销负责人/业务负责人）
u 我们的目标怎么订？
——愿景、使命、中长期的追求，行业地位是什么？
——3年收入目标、产品开发目标、市场开拓目标是什么？
u 我们的关键任务是什么？
——确定未来3-5年最重要的5场硬仗
案例：华为公司战略关键任务
工具：市场选择SPAN图，产品选择SPAN图
二、战略解码：解目标-明年营收目标如何订？
3、课程引导环节：战略解码——解目标
u 年度营收目标：分类打开、数据量化、产品的机会、客户的机会，机会互锁
u 年度营收目标：确定类机会、风险类机会、线索类机会
u 年度营收目标：5个一致性：“机会-目标-策略-行动-资源”一致性
4、研讨共创环节议题设置：战略解码——解目标
u 2024年营收目标确认，公司领导、产品研发负责人、营销市场负责人等
u 产品部门研讨2024年营收目标（按客户打开量化，确定类-风险类-线索类）
u 市场部门研讨2024年营收目标（按产品打开量化，确定类-风险类-线索类）
u 目标发表及研讨、领导点评、目标互锁，达成共识
案例：华为经营目标设定方法
工具+演练：3list: 确定类+风险类+线索类机会
三、战略解码：解硬仗-明年“关键战役”是什么？
5、课程引导环节：战略解码——解硬仗
u 年度硬仗的来源：3-5年战略硬仗、战略复盘、领导期望、内外部挑战及变化
u 年度硬仗的分解：目标、策略、行动、资源、衡量标准及KPI、责任人
u 年度硬仗示例：标杆企业年度硬仗示例
案例：华为年度硬仗示例
6、研讨共创环节议题设置：战略解码——解硬仗
u 确认年度硬仗及责任人/责任部门
u 分组讨论：各年度硬仗责任人及相关部门、核心人员讨论年度硬仗的分解：目标、策略、行动、资源、衡量标准及KPI、责任人
u 各负责人发表：年度硬仗的目标、策略、行动、资源、衡量标准及KPI、责任人
u 领导点评：年度硬仗达成共识
工具+演练：年度硬仗分解
四、战略解码：解组织活力-组织人才文化如何支撑战略落地？
7、课程引导环节：战略解码——解组织活力
u l组织承接战略：组织形态演变、组织定位、组织授权
u l组织定位及KPI设置：如何合理制定KPI？
u l干部、人才和文化：塑造打胜仗的文化，干部不能板结
案例：华为年度KPI设置
8、研讨共创环节议题设置：战略解码——解组织活力
u 公司组织调整/优化方案（可选）
u 讨论共识各部门的主要定位职责、承担KPI、达成共识
五、公司战略分解到部门经营计划
9、课程引导环节：公司目标和重点工作分解到部门
u 部门年度硬仗及工作计划的来源：2024年公司硬仗、营收目标、客户声音、部门职责、工作复盘
u 部门年度硬仗及工作计划的分解：目标、策略、行动、资源、衡量标准及KPI、责任人
u 部门年度硬仗示例：标杆企业部门年度硬仗示例
案例：某标杆企业年度硬仗示例
10、研讨共创环节议题设置：各部门年度硬仗及工作计划研讨、发表、点评、共识
u 业务部门重点讨论年度营收目标达成：核心产品开发及上市计划、核心客户开发计划：目标、策略、行动、资源、衡量标准及KPI、责任人
u 职能部门重点讨论公司年度年度硬仗达成：业务部门需求和支持、公司年度硬仗、部门定位和职责：目标、策略、行动、资源、衡量标准及KPI、责任人
