班组长综合管理技能培训大纲

【课程背景】

在大环境下，国内制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品，这对于我们一线班组长的管理能力提出了更高的与时俱进要求。

被称为“兵头将尾“的班组长，虽然是企业里面最小的官、最基层的管理者，但也是公司一切工作的落脚点。车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者，需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要工作。要当好一名合格的班组长并不容易，需要掌握现场管理、人员管理、改善管理等等多方面的工作，不断的提升和进步，才能成长为一名卓越班组长。

【课程收益】

1.明确班组长管理角色认知，避免常犯的角色错误

2.掌握班组长日常管理场景的科学管理方法

3.提升班组长的沟通与激励水平，改善团队绩效

4.了解并掌握精益生产的核心方法与工具

【课程时长】

10天（6小时/天）

【课程对象】

中基层管理干部

【课程方式】

启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏、视频教学

【课程大纲】

第一讲：管理基础（1天）

互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？

一、现场管理者角色认知

1.下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2.在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3.在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

1）自我管理

2）上司：辅助佐理

3）下属：引领指导

4）平级：合作共事

二、现场管理者职责与任务

1.五大管理对象：人、机、料、法、环、测

2.六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P

3.现场管理者一天工作任务安排

1）上班前：现场巡查=》准备班前会=》召开班前会

2）上班中：

--正式开班---督促点检、确认纪律、首件检查、巡视关键控制点

--开班2小时---处理异常、沟通协调、解决问题、向上汇报

--下午开班后---员工面谈、确认进度、检查耗用、巡查、确认5S

3）下班前：确认达成、统计指标、填报表、召开班后会

参考文档：《制造业合格现场管理者工作任务》

参考表单：XX企业XX车间线长《工作日志》

第二讲：班组长的日常管理（2天）

一、物料定置及配送管理

1.物料配送的意义

2.物料缓冲KANBAN规划

3.生产现场物料配送

4.物料区域规划与物料标识

5.现场物料定置管理

1）三定管理：定位、定量、定容

2）物料领用及存量管理五项原则

--物料在线存量按时配送

--车间物料存量按需控制

--暂停物料及时退仓

--定期清数、盘点

--每周盘点核算用量

参考表单：《物料配送清单》案例

二、任务安排与生产准备

1.合理安排生产任务的原则与方法

1）急单优先

2）交期优先

3）质量优先

4）负荷均衡

5）减少换型

6）公平公正

2.生产准备四项工作

1）生产任务安排

2）方法及人员准备

3）物料、工具、治具、模具准备

4）设备开线准备

3.生产任务的接受与反馈

三、生产现场质量控制

1.生产现场源头的质量控制

1）SDCA循环法

2）现场源头的控制流程：建立标准=》实施标准=》监督检查=》纠正/改善

2.质量异常的源头拦截

1）“三不”原则：不接受、不生产、不流出

2）源头拦截的方法：首件检查、过程自检、过程抽检、工序互检

3.质量控制的指标

参考文档：《生产现场质量控制流程图》

参考表单：《首件检查记录表》、《IPQC制程检查清单》

四、生产现场巡查与督导

1.生产现场巡查的流程：事先准备=》现场巡查=》准确记录

1）巡查应关注五大要素4M1E的过程状态

2）巡查应关注六大目标QCDSMP的实时数据

2.现场巡查异常管理流程

1）确认：遵循“三即三现”的原则，立即亲身深入现场，立即亲眼确认现物，立即认真探究现实

2）反馈：口头与书面汇报，并做好记录

3）处理：处理依据、立即实施、关注数据

4）跟踪：措施的落实情况与效果，后续制度与标准优化以及员工技能培训

参考表单：《现场巡查异常管理一览表》

五、班前会与交接班管理

1.为什么要开班前会？小班会大作用

1）对现场管理

2）对团对

3）对班长个人

视频案例：那些年“折磨”我们的班前会

2.班前会召开的标准流程：（准备è集合è总结&计划è激励上岗）

1）准备：收集信息，记录要点

2）集合：整队问好，报数点到，记录考勤

3）总结&计划：总结昨日工作状况，安排当日工作计划，公司通知

4）激励上岗：员工分享、鼓舞士气、齐呼团队口号、宣布作业开始

视频案例：优秀的班前会是这样的

3.交接班流程与管理

1）交班班长：交班前现场巡查=》填写《交接班记录表》=》交直接上司签字确认

2）接班班长：查看《交接班记录表》=》现场巡视与确认=》在交接记录表上签字

参考表单：《交接班记录表》

第三讲：班组长日常工作关系维护与经营（3天）

一、上司沟通与工作汇报

1.上司沟通常用技巧

树立正确的观念：清楚谁是大小王，切勿恃才傲物，忘乎所以；

2.不同性格上司沟通

1）力量型

2）活泼型

3）完美型

4）和平型

3.上司沟通黄金句型

1）我们似乎遇到一些情况

2）我会马上处理

3）***的主意真不错

4）我再认真想想，3点之前给您回复，好吗？

5）这件事情是我的疏忽，我马上纠正

4.接受任务的流程

1）倾听&记录

2）检查要点：运用5W2H

3）复述并确认

4）形成初步方案

5.工作汇报

1）了解上司的倾听风格：言者型、听者型、读者型

2）掌握不同类型上司偏好的工作汇报方式

3）工作汇报四步法：先说结果=》再说问题=》提出方案=》聆听意见

测试：我们是哪种类型的主管

二、如何下达工作指令

1.口头上的工作指令

1）含义：上司对下属特定行动的指示和命令。

2）目的：要让下属按照你的意图完成特定的行为或工作

3）特点：指令是一种沟通，隐含着强制性

2.运用5W2H法正确下达工作指令

3.下达工作指令的常用技巧

1）用词礼貌，注意语气

2）激发下属的意愿

3）确认下属理解

4）鼓励下属提出疑问

5）共同探讨状况，提出对策

三、员工工作面谈

1.为什么要做工作面谈？

1）及时反馈员工近期工作表现

2）传递你作为管理者对他的期望

3）每周面谈1-2位下属，增加彼此信任，融洽团队气氛

4）良好的团队士气是班组工作的助推器

2.员工工作面谈流程

1）准备阶段：资料准备=》面谈座次=》心理准备

2）面谈实施：营造融洽氛围=》描述事实行为=》聆听措施，适时反馈=》达成共识

3）成效追踪：事项、频次、周期、结果

参考表单：《员工工作面谈记录表》《月度面谈计划表》

四、现场工作指导JI

1.工作教导前的准备

1）制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2）工作分解：编制训练教材

3）准备需要的东西

4）整理工作场所

2.工作教导的四阶段法

1）学习准备

2）传授工作

教导下属懂得了原理，方能殊途同归

3）尝试练习

4）效果追踪

五、员工工作评价与激励

1.员工评价的原则

1）公正客观

2）公开透明

3）实时评价

2.现场员工工作评价的内容

3.员工评价的工作流程

1）第一步：建立标准

2）第二步：实施评价---公示并宣导评价标准=》收集评价过程信息=》核算评价结果

3）第三步：结果沟通---评价结果沟通与辅导

4）第四步：结果应用---应用评价结果（物质与精神激励）

第四讲：班组长的现场质量改善工具（2天）

一、QC七大工具

1.查检表--日常执行检查(集数据)

2.层别法--筛选差异(作分析)

3.散布图--输出与输入关联性(看相关)

4.直方图--数据分布状态(显分布)

5.特性要因图--重要因果关系(追原因)

6.柏拉图--优先重点项目(抓重点)

7.管制图--制程变异管理(找异常)

各工具练习与实际应用

二、5Why分析法

1.定义：5Why分析法，又称为Why-Why分析法，是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因的探寻诊断法。由丰田公司发明

案例分析：机器为什么停转？

2.5Why分析法实施3个步骤

1）识别/澄清问题：识别问题、分解问题、把握问题

2）问1个为什么，确认直接原因

3）问4个为什么，建立通向根本原因的原因/效果关系链

案例分析：

参考表单：《5WHY分析法表格》

三、脑力风暴法

1.定义：脑力风暴是一种技法，可以激发小组成员产生大量的有创意的点子，由纽约广告代理的老板在，其前提是在一般的讨论中，人们害怕别人批评而约束自己，因此而不能产生有创意的点子

2.意义：

1）打破人脑思维的惰性

2）令你的团队充满活性，因为给团队成员最大的奖赏，不是金钱，而是采纳他们的主意。

3.流程：

1）会前准备：尽量提前让大家针对某个话题做好准备

2）会中风暴：会中让大家集思广益，忌评价、打断，让人把建议和想法写在黑板上

3）会后评价：评估这些好点子的实施的可行性、经济价值等

风暴练习：不许说话把团队成员年龄由高到低排序，有哪些办法？

四、QCC品管圈活动

1.QualityControlCircle：品管圈，是同一工作现场的人员自动自发进行质量管理活动所组成的小组。是在1962年由日本石川馨博士所创。

2.QCC四大类型：现场型、攻关型、管理型、服务型

3.QCC推进的八个步骤

1）第一步：组建团队

2）第二步：选定课题

3）第三步：把握现状

4）第四步：设定目标

5）第五步：分析原因

6）第六步：验证要因

7）第七步：实施对策

8）第八步：确认效果

9）第九步：巩固措施

10）第十步：总结与计划

参考表单：《QCC活动计划表》、《选题评估表》、《验证要因计划表》、《实施对策行动计划表》《对策评估表》、《执行情况检查表》…

第五讲：班组长的精益生产实战技巧（2天）

一、精益概述

1.定义：精益是持续改善的企业管理理念，注重将企业的人力资源和流程设计有序地结合，通过消除浪费，系统化解决问题，标准化作业，减少质量偏差等方法，更有力地为客户服务，从而最大化提升企业竞争力。

2.实现精益生产的5个原则

1）价值

2）价值流

3）流动

4）拉动

5）尽善尽美

3.标准化：5S、目视化、标准化作业

4.稳定化：均衡化、TPM全员生产力维护、价值流分析

5.准时化JIT：单价流、节拍时间、下游拉动

6.自働化：安灯系统Andon、防错/防呆Poka/Yoke

二、5S现场改善

1.1S整理：区分存废、去坏留好

参考表单：《非必需品处理标准（示范）》

2.2S整顿：规划区域、各就各位

参考案例：《四定放置原则》、《形迹管理》

3.3S清扫：生产要素、状态最佳

4.4S清洁：标准实施、前后一致

5.5S素养：恒久维持、持续改善

案例展示：企业如何推动实施5S现场改善

三、DFT生产流水线

1.定义：DemandFlowTechnology即需求流动技术，一项被欧美优秀制造企业广泛运用的生产流水线管理技术，广泛运用于中小件产品的装配制造流水线。

1）前提：围绕需求生产

2）核心：稳定的“流动”

3）特点：推拉结合、动态平衡、全员质量控制TQC

2.DFT生产线设计

1）生产线产能设计

--计算每日生产需求量，确定日产能

--计算每日生产需求节拍TAKT

日需求节拍（TAKT）=日工作总时间（S）/日产能（Dc）

--确定工位合适的作业节拍时间

2）生产线工位设计

--编排工位

--生产线平衡

--生产线平衡率计算

生产线平衡率=各工位作业时间总和/（瓶颈工位时间X工位数量）*100%

3）生产线平衡三点注意：生产线平衡率要求80%以上，否则利用ECRS瓶颈改善技术优化及重排工位，最后确定工位数量和员工数量。

3.IPK：InProcessKanban产品在生产过程中的Kanban数量，即上、下工序之间在制品数量，在DFT流水线中，是指上下工位间在制品数量。

1）缓冲上下工段间生产节拍的不均衡

2）缓冲工位作业异常而导致的等待或断线

3）上下工位作业过程中的管理纽带

四、价值流分析与改善

案例分享：小白在医院看病的一天，哪些是有价值的活动？

1.价值流分析的好处

1）价值流分析会让我们从整个流程来看问题

2）识别有价值和无价值的过程

3）识别瓶颈、消除等待时间

2.价值流流程图常用计算符号

1）C/T：CycleTime单工序的加工周期时间

2）C/O：ChangeOver各工序转换生产型号时间

3）R/L：Reliability设备或生产线的可信赖度或完好率

4）F/Y：FirstPassYield该工序一次合格率

5）I：Inventory工序在制品/库存

6）L/T：LeadTime前置时间

7）T/T：TAKTTime节拍时间

8）P/T：ProcessTime过程时间

3.徒手绘制价值流程图八步法

1）绘制产品流程图

2）确定产品族

3）画出过程流

4）画材料流

5）画信息流

6）过程数据收集

7）增加过程数据

8）检查确认价值流程图完整性

4.价值流程图应用

1）缩短产品等待时间，从而缩短前置时间，提高准时交付率

2）同时优化信息流：将周计划、日计划优化为班计划，依计划围绕客户需求生产。

3）可以识别瓶颈，通过识别瓶颈管理改善，提高生产效率

4）对过程数据指标进行改善，例如换型时间、首次合格率、设备信赖度等

案例练习：