● 课程背景
盖洛普公司著名的Q12调研中显示：离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因，因而衍生出一句经典的结论：加入公司，离开上司。
金融危机带给企业更多的挑战，各行业均出现人才流失率攀升，招聘难度增加的困境。解决此类问题不能局限于人力资源政策和制度，更多的因素取决于管理者，但不断有管理者将人力规划、人才甄选、员工培训、绩效评估等事宜，“过继”给他人承担，管理者的“自留地”里只固守专业技术，导致管理者的眼里“人才奇缺”，招聘难度和流失率同比增长的现象不得不引发人们深思：人力资源管理谁之责？
● 课程目的
◇ 探讨人才“过继”背后的舒适空间，清晰管理者的角色
◇ 引导管理者从寻找人才转为甄别才干，传授甄别才干的实用工具；
◇ 传授管理者用人如何用对法，掌握用人的技巧
◇ 分析育人的障碍，研习育人的实用方法
◇ 透过测试理解激励理论，掌握激励下属的关键技术
● 课程大纲
开篇：基本理念---什么是人力资源管理
1、什么是人力资源管理
盖洛普对优秀企业成长路径的描述
Q12调研解析
人力资源管理谁之责
2、人力资源 Vs 人力资源管理
怎样才能使自己和员工成为人力资源
哪些行为是部门经理的人力资源管理
这些行为在传输什么讯息给员工
第一篇：人才“过继”现象的产生
1、人才“过继”现象是如何产生的？
大脑“过继”给他人使用（故事）
责任“过继”给他人承担（故事）
人才“过继”给竞争对手（故事）
2、识别人力资源管理水平的八要素
八要素识别的价值
八要素在选育用留中呈现的不良后果
人力资源和人力资源管理的概念
3、诸葛亮的“将才说”与管理者的行为
第二篇：人力资源规划篇
1、为什么“人到用时方恨少”
变化替代计划
皇子招妃不愁娶
“才力”为何不足
2、人力资源规划什么
干多少活
用多少人
花多少钱
3、人力资源规划的步骤
盘点
筹划
编制
案例研习：TNP女装的人力规划
第三篇 招聘选才（部门经理苦恼：想找的人找不到、找到的人“货不对版”、“对版”的人同床异梦）
1、选对人就是获得才干
案例：糖醋活鱼Vs活鱼三吃
10大错误招聘术
2、人才招聘计分卡
岗位使命
工作成果
胜任能力
文化适应
3、如何甄选才干－人才甄选法
剔除不合格者
选准人才模式
挖掘更多的信息
甄别信息真伪
知识：常用的测试工具
第四篇 用人用对法（部门经理的苦恼：有能力没意愿、有意愿没能力、没意愿没能力）
1、绩效定向对法
案例：销售部的任务该如何委派
绩效定向5步曲
4类典型特征员工的领导术定向
2、绩效教练对靶
案例：平安研发部的冲突故事
绩效教练6步曲
员工障碍识别术
8种“自杀式”管理现象
人尽其才，让团队力量最大化
第五篇 育人对位（部门经理的苦恼：教了不会做、说了听不懂、带了带不动）
1、绩效评估核准事儿
分享：同一职位业绩清单却迥然不同
绩效评估的约定－工具
绩效评估的数据－依据
绩效评估的模型－方法
2、绩效沟通定准向
绩效沟通的核心内容
绩效沟通的7步曲
3、三种标签化的育人障碍
严父般苛刻－肯定少
慈母般宽容－机会少
偶像般敬仰－信任少
4、三类隐形的育人课堂
领导行为－眼见为实
面授行为－耳听为鉴
团队行为－结果为标
5、员工喜爱的培训内容
是什么－知识
为什么－原理
怎么做－方法
6、员工喜爱的培训方式
寓教于乐－有趣
启迪－信任
DIY－机会
第六篇 留人在于留住心（部门经理的苦恼：想留留不住、留人留不住心、心血付东流）
1、员工的内驱力探索
借助测试探索马斯洛理论在职场的应用
借助加薪案例探索赫兹伯格双因素理论在职场的应用
2、员工激励的隐形翅膀
案例：以为是钱－留人的“短视行为”
员工期待的激励（某服装企业员工的问卷）
案例：错用目标激励－留人的悖论
员工适配的激励手段
结束篇 激发才干就是挖掘绩效
分享：电影故事《光荣之路》
