● 课程背景
在不断升级的竞争背后，企业力图寻求新的利润突破点的同时，不断探索满足新利润目标背后的业绩驱动模式。绩效考核设计成为企业提升业绩的首选驱动模式。如何设计适配近阶段的绩效考核方案？是求助于咨询公司还是企业独立完成？现状是单纯依赖咨询公司的时代正在“过气”，企业更需要在掌握一定专业技术的前提下，自主设计完成适配近阶段的业绩驱动方案，必将成为一个发展趋势。为此，辅导企业掌握绩效考核的设计，成为本课程的目的。
● 课程目的
◇ 分析绩效考核受阻的原因
◇ 厘清绩效考核冲突的实质
◇ 学习绩效考核的核心知识
◇ 掌握绩效考核运行的原理
◇ 研习绩效考核设计的应用技术
● 课程大纲
开篇：绩效考核受阻的原因分析
案例：来自日本索尼公司的绩效困惑
讨论：绩效考核在企业面临的十大障碍
1、基于业绩驱动的绩效考核目的
◇ 企业发展能力的识别
◇ 团队竞争能力的识别
◇ 个人成长能力的识别
纠正：常见被歪解的绩效考核
价值：关注企业/团队/个人成长能力，消除业绩驱动的“第一颗雷”
2、业绩驱动的附加值
◇ 挖掘人才的依据
◇ 激励人才的依据
◇ 培养人才的依据
纠正：人才甄选只凭借工具而丧失依据
价值：积累人才评估数据，为员工成长账户存款
第一篇：绩效考核为什么走偏－－缺失绩效罗盘
案例：JY公司的项目延期为什么成为常态
讨论：企业想做什么和能做什么哪个可取
1、什么是绩效罗盘
◇ 绩效管理的定位仪
◇ 企业战略的描述图
纠正：没有方向的考核设计，为了考核而考核
价值：绩效罗盘牵引自上而下目标一致，消除业绩驱动的“第二颗雷”
2、如何制作绩效罗盘
工具：BSC平衡计分卡和SWOT分析
讨论：战略分析谁之责
◇ 分析行业地位
◇ 识别竞争优势
◇ 确定企业的角色
◇ 预测盈利区域和水平
纠正：战略分析是老板的事情，部门“只扫门前雪”
价值：引导管理层识别企业的优劣势，探索业绩驱动的地带
第二篇 绩效考核为什么冲突不断－－绩效地图不明确
案例：屡演不衰的拉锯战
讨论：如何避免拉锯战，提升运营效率
1、绩效地图是什么
◇ 对接公司目标的管道
◇ 工作成果的方向标
◇ 应用工具：KRA分析、KSF识别、KPI界定
◇ 了解B-3K模型的价值
纠正：盲目拷贝其它企业的绩效指标，丧失培养差异化竞争能力的机会
价值：确认适合自己企业/团队的业绩指标，培育差异化竞争能力
2、绩效地图能解决什么问题
案例：库存成本降低为什么成为一句空话
讨论：重要的指标谁说了算
◇ 方向聚焦
◇ 目标聚焦
◇ 力量聚焦
纠正：胡子眉毛全抓，什么都重要导致迷失重点
3、绩效地图的描述难点
◇ KPI如何界定
◇ KPI如何描述
◇ 职能部门有没有KPI（了解单位盈利模式）
◇ 行政服务类职位的KPI是什么
◇ KPI生效必须具备的条件
学习：绩效考核的核心技术
掌握：核心技术的应用方法
第三篇：绩效考核为什么流于形式－－缺失绩效计划契约
案例：来自平安集团研发部的争议
讨论：绩效管理能否简单
1、什么是绩效行动计划
2、如何制定绩效行动计划
A－分解部门目标
◇ 设置部门目标检视标准
◇ 设置部门检视周期
◇ 签订部门绩效契约书
B－分解职位目标
◇ 设置职位目标检视标准
◇ 设置职位检视周期
◇ 签订职位绩效契约书
纠正：计划不如变化快，随顺变化来牵引
价值：学习制定绩效计划书，让计划成为变化的指南针，消除业绩驱动的“第三颗雷”
第四篇：绩效考核为什么怨声载道－－绩效考核走偏了
案例：一定要让下属知道自己“斤两”的主管
1、驱动部门业绩的评估要素
◇ 识别成功因素/失利因素
◇ 复制成功事件/成功模式
◇ 寻找可提升业绩的途径
◇ 商议评估媒介/评估工具
2、驱动员工业绩的评估要素
◇ 识别成功因素和失利因素
◇ 复制成功事件和成功模式
◇ 寻找可提升业绩的途径
◇ 商议评估媒介/评估工具
纠正：将考核当成划分三六九等的工具
价值：了解人人想成长与人人惧怕成长的真相，消除业绩驱动的“第四颗雷”
第五篇：绩效考核为什么伤害了员工－－缺失员工的成长账户
案例：表现好不如主管的印象好
讨论：当公正在员工眼里消失，还将消失什么
◇ 成长账户是什么（记录贡献和成就档案）
1、为什么需要成长账户（驱动员工绩效的引擎）
2、成长账户的分类
A－经理人的成长账户－部门积分
◇ 部门业绩积分、人才培养积分、特殊贡献积分
B－员工的成长账户－职位积分
◇ 职位业绩积分、特殊贡献积分、能力成长积分
3、成长账户的用途
◇ 业绩标兵甄别依据、文化标兵甄别依据、储备人才甄别依据、继任人才甄别依据
纠正：为了奖励、选拔、晋级晋升临时寻找依据
价值：让业绩和成就有据可循，消除业绩驱动的“第五颗雷”
第六篇：为什么绩效考核上热下凉－下属成为“案板之肉”
案例：话事权只是幌子，员工建议是摆设
分享：不把员工当回事儿，员工就不把企业当回事儿
1、为什么下属成为“案板上之肉”
◇ 决策、政策的局外人
◇ 执行、被考核的局内人
2、如何做到上下恒温
◇ 邀请下属参政
3、下属参政做什么
◇ 了解绩效罗盘
◇ 学习绩效地图
◇ 商议绩效计划
◇ 商议绩效计划检视规则
4、上司为下属提供什么指导
◇ 高管为中层提供绩效罗盘
◇ 中层为基层解读绩效罗盘，提供绩效地图草案并商议绩效计划
◇ 基层为员工解读绩效罗盘，提供绩效计划草案并商议分解绩效计划
5、业绩驱动从检视切入
◇ 确认检视周期
◇ 确认检视依据
◇ 确认检视媒介
◇ 确认检视权限
价值：员工参政消除业绩驱动的“第六颗雷”
结束篇：结果是衡量绩效的硬指标
案例：“一位勤奋而低效的经理”
