【课程背景】
德鲁克曾说过，组织要有经济机能、政治机能和社会机能。经济机能就是组织怎样高效率地实现价值创造，企业经济机能出了问题一定会瓦解。有了经济机能的基础支撑，才有社会机能和政治机能的正常运转。但“我们也不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样，价值观就倒退了。”无论是企业家还是管理者，还是基层的组织员工，都会关注到、参与到、影响到组织的激励工资，同时，也都被激励着。管理者的任务就是充分调动下级，并与他们一起完成工作。而如何进行激励，是一门有趣的学问，关系到组织的成功与失败，关系到个人的发展和去留，更关系到企业价值观和文化基础的奠定与传承。
本课程从大量的实际案例出发，从组织中不同角色的角度先聚焦激励的痛点，在以此为切入点逐渐展开，沿着为什么做激励、激励体系怎么建、有哪些软技巧、需要特别关注的群体激励方式、激励体系与组织能力的可成主线，逐渐展开一幅生动有趣的激励全景图。方法实用，逻辑完整，技巧有趣，案例真实，以期为组织的激励工作带来新的启发。
【课程收益】
Ø 通过案例以管窥豹，对照组织的实际场景带入学习，印象深刻，理解透彻。
Ø 通过体系点面结合，贴合组织的发展逻辑排兵布阵，系统完备，方法可行。
Ø 通过感悟回应难点，直击组织的难言之苦点睛启悟，反响强烈，便于实践。
【课程特色】
Ø 体系完整：以点带面，形成完整的逻辑体系，高度抽象概括，便于记忆。
Ø 直击问题：课程以生动有趣的实际案例为切入点，讨论充分，学不易忘。
Ø 实践性强：先锚定激励中的难点堵点在逐层展开，主线清晰，指导性强。
【课程对象】公司中基层管理者；人力资源岗位工作者。
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、 角色与激励
1. 作为角色（普通员工/管理者/老板），有哪些关于激励的问题和困惑
（1） 你需要被如何激励，或者什么能让你的工作动力下降
（2） 你如何激励下属，或者你的下属对什么比较抵触
（3） 我已经给了他们很多钱，还是不满意
2. 焦点提炼与锚定
二、 为什么要做激励
1. 讨论：激励与企业成功、个人成功有什么关系
（1） 企业成功=文化×战略×组织能力
（2） 企业成功=战略正确×战略执行
2. 激励分配机制对企业的重要性
3. 激励分配机制与人的关系：心理机制
（1） 外驱力：环境压力
（2） 内驱力：自我动力-期望
Ø 关于“期望”的一些理论
Ø 激励的本质是回应期望
（3） 激励的土壤：价值认同
三、 课程主线
1. 价值衡量：绩效管理体系
2. 价值分配：薪酬激励体系
四、 激励体系的1234
1. 一红线：我已经给了很多钱
（1） 用于激励的可分配资源的阈值
（2） 怎样引导员工的期望
2. 两手抓：怎么什么都想要
（1） 物质激励
Ø 报酬激励（薪酬分配、中长期激励）
案例：华为之所以做到今天这么大，是因为分钱分得好
Ø 可货币化计量的特殊福利
（2） 精神激励
Ø 成就激励（荣誉、表扬、授权、信息）
案例：荣誉都给他了，还要离职？
Ø 机会激励（晋升、重用、开拓）
案例：我提拔她当副总，她还不干了！
Ø 理想激励（崇高、广博）
案例：你为什么从上一家公司离开？
Ø 注意被反噬
（3） 有趣新趋势
Ø 兴趣与职业发展通道的选择
案例：你想干什么，随你挑
Ø 产品游戏化（通过物质、精神等奖励方式，提升某项运营/产品指标的行为。给用户些好处，让他们多做一些我们希望他们做的事儿。）
案例：APP的应用
（4） 正向激励（增加、上升、给与）
（5） 负向激励（减少、下降、取消）
3. 三维度： 这么个盘子怎么分合适啊
（1） 空间维度：部门/团队/个人都要怎么分配
案例：项目干都干完2年了，钱呢？
（2） 时间维度：分配的时机
案例（续）：项目干都干完2年了，钱呢？
（3） 要素维度：激励的导向
案例（续）：项目干都干完2年了，钱呢？
4. 四必谈：埋头做事，还要张嘴解释
（1） 逢进必谈：谈激励机制，谈要求，画饼
案例：原来还可以这么玩啊！
（2） 逢考评必谈：激励反馈
（3） 逢奖罚必谈：激励反馈
（4） 逢出必谈：体系改进
五、 做好激励的三大软技巧
（1） 抓住人性
（2） 软硬兼施
（3） 善恶转换
六、 激励体系与企业文化
案例：我看不惯老板，除了老板给我的薪水还可以，没一样我满意。
（1） 关怀的激励：关怀的前提是了解
（2） 团结协作氛围的激励
（3） 领导行为的激励：非权力性因素
Ø 品德、学识、能力、经历等
Ø 单标、双标、贴标
（4） 集体荣誉的激励
七、 特殊关注群体的激励
（1） 老员工的激励
Ø 他/她忠诚、能力不够、知足常乐：稳固位置、培训新员工
Ø 他/她持续学习、有工作热情、忠诚、有责任心：成为中流砥柱、接班人之一
Ø 他/她能力不够、排挤新人：给予改正及培养机会，如果屡教不改则淘汰
（2） 高知群体的激励
Ø 高端研发群体
Ø 中端知识产品输出群体
（3） 销售群体的激励
八、 为什么双输：激励体系与组织能力
（1） 愿不愿意想到一起：员工思维模式
Ø 价值观、激励和内驱力
（2） 能不能做到一起：员工能力
Ø 选对人、保留与淘汰、人才培养
（3） 容不容许长在一起：员工治理方式
Ø 权责、信息、流程
（4） 相乘还是相加
九、 HR大实话
