战略中心型组织建设

【课程背景】

在以知识为基础的竞争中，组织在发展、培养和激励其无形资产方面的能力成为成功的关键。但是，单纯财务方面的衡量指标已经无法从组织的无形资产中找到价值创造的行为。所以，使用平衡计分卡解决绩效衡量的问题应用而生。而随着企业规模不断扩大，很多企业由生产型企业向市场型企业转型，如何确保战略的落实和整合的效果，成为了更为重要的问题。经过广泛的实践和研究，平衡计分卡在此方面成为了首屈一指的战略管理工具。

本课程系统介绍了平衡计分卡在统一战略沟通语言、形成战略执行框架、指导资源有效配置等方面的原则、体系和方法，并以大量的案例、数据来帮助我们在理解的基础上具备实践的可能，为组织真正具备战略实施能力，提供严谨而系统的方法论。

【课程收益】

Ø 重新回归战略本质——理解并认同战略是组织最为重要且必要的事情。

Ø 直击战略落地堵点——提供有关战略执行的严谨系统的知识和方法。

Ø 形成组织未来能力——展示简单易懂的管理工具保障战略持续聚焦。

Ø 总结常见问题难点——提高战略执行中的风险识别能力并尽早避免。

【课程特色】

体系完整：每个步骤都有完整的体系性设计，让学员能够从价值贡献的整体视角理解。

素材丰富：课程提供丰富的操作实例和表单模板，让学员当堂直接进行实操性练习。

注重实践：课程以练促学，将推进人效管理在意愿和能力的难点、堵点快速打通。

不断更新：人效理念和实现工具有留白和深度开发空间，在工作中有更多应用可能。

【课程对象】公司中高层管理者

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、 如何看待战略执行

1. 战略规划和战略执行哪一个更重要

2. 为什么说起来容易做起来难：是什么阻碍的战略的执行

二、 如何把战略转化为可操作的行动

1. 跳出企业看战略：战略与企业价值

1.1 企业的价值来自于什么

1.2 战略如何帮助企业创造价值

2. 跳出企业说战略：您的战略是什么

2.1 我需要一个通用的框架

2.2 我需要说清楚有关战略的假设

2.3 我有必要再次认识战略

3. 跳出企业理解战略：战略到底为什么

3.1 选择战略就是选择目标客户

3.2 战略将内部运营和价值定位进行协同

3.3 战略转化无形资产

3.4 战略地图开发模板

Ø 如何把战略概念转化为战略地图

Ø 帮助检查公司的平衡计分卡指标是否与预期战略匹配

三、 如何围绕战略实现协同

1. 用“母合优势”审视公司层面战略

Ø 典型失败案例：欧洲某银行

2. 业务单元的协同

2.1 企业总部协同的框架

2.2 内部信息的协同

Ø 案例：美国富美实公司

2.3 客户资源的协同

Ø 案例：强生公司

2.4 业务流程的协同

Ø 案例：美国LTD公司（维密的母公司）

Ø 消费品公司的分销

Ø 大集团的集中采购

2.5 共享技术和知识

Ø 案例：NEC日本电气公司

Ø 案例：本田

3. 共享服务创造合力

3.1 共享服务部门的“黄页”测试

Ø 讨论：部门设立的初衷，现实是否走样？ 

3.2 战略合作模式

Ø 业务单元的战略先清晰阐述

Ø 业务单元和共享服务部门关联关系的4要素、4目标

Ø 讨论：人力资源部的内部市场化

3.3 企业内企业模式

Ø 建立市场化的客户关系

Ø 部门自身角度出发

Ø 职能部门平衡计分卡的特殊性

四、 让战略成为每个人的日常工作

1. 讨论

1.1 为什么组织要实现目标，一定需要所有参与人员都围绕战略开展工作？

1.2 未来员工如何管理？

2. 三个流程把员工和战略协同

2.1 思想上重视：战略性运动“最困难的一件事”

2.2 如何建立战略意识：沟通和教育

Ø 讨论：推行推广新品

Ø 数据：高绩效组织和低绩效组织的比较

Ø 战略沟通和教育的5个步骤

Ø 可选择的沟通媒介（5个传统渠道+4个新兴渠道；渠道图谱+N种组合）

2.3 开发个人和团队目标

Ø 讨论：目标管理与平衡计分卡的区别

Ø “超级碗”方法

案例：中转站司机的蜕变

Ø 协同战略性行动方案（聚焦+负责+报告）

Ø 与现有的规划和质量流程相结合（分解+回顾+计划）

Ø 与人力资源管理流程相结合（8个主题联系公司战略）

Ø 个人平衡计分卡（三个层级+7个原则+4个评价标准）

2.4 奖金和激励机制

Ø 讨论：传统组织与新型组织的区别

Ø 平衡计分卡的四个角度的常用指标及权重

Ø 薪酬方案设计的方式、关键步骤及主要障碍

Ø 激励薪酬的设计

• 综合绩效得分的计算（案例与难度系数数据表）

• 指标负责人制度

• 薪酬挂钩机制的设计要点与非现金奖励（案例）

• 5个注意点

五、 如何把战略固化为持续性流程

1. 讨论：企业在对战略的关注和配套的流程方面是怎么做的？

2. 整合预算和经营管理与战略管理的双循环流程：规划和预算

2.1 预算管理实现的目标和局限性（短期、战术）

2.2 连接战略和预算的递降程序

2.3 消除规划和预算的差距：滚动预算

Ø 案例：缺乏战略落实的预算流程

Ø 案例：规划和目标值的设定流程

Ø 案例：运营预算如何制定（重点提炼出4个步骤）

Ø 案例：战略性预算如何（重点提炼平衡计分卡行动方案的排序流程）

3. 进行战略监控、优化并确定战略仍在有效运行的做法：反馈与学习

3.1 新型管理会议

Ø 案例+模拟互动：常规管理控制会议的作用和局限性；

Ø 以平衡计分卡聚焦战略执行：单循环的控制系统（案例+模拟互动）

Ø 以平衡计分卡聚焦战略检验和改进：双循环的控制系统（案例+模拟互动）

Ø 会议的组织和频率

3.2 战略假设的验证与战略调整

3.3 运用反馈系统推进文化变革

Ø 讨论：谁有权进入并应用战略性绩效报告会议

Ø 模拟互动：如何在平衡计分卡框架下进行绩效沟通

Ø 讨论：如何影响竞争与合作

Ø 讨论：反馈系统对现有报告系统是额外负担吗

Ø 信息技术的作用

六、 企业高层如何推动变革

1. 领导与变革的推动

1.1 管理和领导

1.2 推动的背景与启动方式的选择

1.3 如何建立高层领导团队

1.4 领导风格的影响

1.5 如何检验公司的控制系统

2. 警惕：失败如何产生

2.1 企业的转型

2.2 平衡计分卡设计的常见问题

2.3 组织流程存在的问题