课程目标：
l 理解人际关系和沟通合作的本质。
l 掌握跨部门协作的机制性解决方法。
l 掌握跨部门协作沟通的方法技巧。
l 理解对上关系的本质和对上沟通的要点。
l 掌握对下沟通主要情境的方法要点。
课程大纲：
一、人际关系与沟通技能
1. 逻辑认知
l 【问题】沟通情境：为什么谈着谈着就谈崩了？不同说话方式为何结果截然不同？跨部门协作总是不如意？
l 【认知】沟通目的：你是为了让他明白真相，还是为了说服他配合你行动？
l 【认知】感性理性：道理，情感，利益，影响沟通效果的顺序是怎样的？
l 【认知】安全感：在心理防御状态下，为何道理和利益的效果大打折扣？
2. 方法应用
l 【方法】在沟通中，如何让对方有安全感？
l 【方法】倾听：如何锻炼倾听的习惯？
l 【方法】表达：如何让表达没有攻击性？
l 【方法】赞美：如何表达肯定和欣赏？
l 【方法】反馈：如何指出对方的过错？
二、跨部门协作与沟通
1. 【常见问题】：
l 问题在谁都无责：出不了货，效率不高，可是每个部门都觉得自己尽责了，没有问题。
l 达不到要求：我要生产了，你材料还没准备好。我组装的机器要合格，可是你提供的零件不达标。
l 扯皮推诿：出了问题，他说是你的问题，你说是他的责任，公说公有理，扯不清楚。
l 都不想做：A部门觉得是B部门的事，B部门认为是A部门的事，都不动手，拖着。
l 推动者委屈：老板要考核我，我又没有权力指挥他们，叫不动。都是公司的事，求爷爷告奶奶地，好像是我家的事似的。
l 配合者委屈：让我配合可以，可是我有我的主业，我的职责是生产，你要我提供数据，也得等我忙完再做呀。
l 配合者顾忌：本来不知道是谁的事，如果这次帮了你，以后都找我怎么办？出了事被人骂，那不是冤大头，多一事不如少一事。
2. 【问题原因】
l 组织问题：分工造成各部门就只专注自己的一亩三分地，对大局和边界之外的责任心弱化了。
l 边界模糊：工作衔接存在模糊地带，你回复客户还是我回复客户，是你来拿，还是我给你送去？
l 流程不清：A说应该先审核再试验，B说应该先试验后审核，没有明确规定。
l 标准不清：他觉得及时是2小时内报告，你觉得及时是2分钟内报告。
l 有责无权：你要求其他部门配合质量改善，但配合部门觉得你无权管他，根本不配合你。
l 差异冲突：文化、观念、方法、个性、立场差异，导致沟通障碍，协作不顺畅。
l 角色误区：推动者不主动，配合者不重视。
l 协作文化：缺乏全局意识和客户服务意识。
l 局部利益：个人利益，局部利益凌驾组织利益，各自为政，画地为牢。
3. 跨部门协作规则性方法
l 【统筹机制】：在跨部门间，建立统筹管理的规则和机制。
l 【矩阵组织】：打破专业或部门界限，建立矩阵项目组推进协作事务。
4. 【领导小组】：明确协作性项目或工作的高级仲裁机制。
l 【业务流程】：建立端到端无缝衔接流程，强化流程对接执行。
l 【互控规则】：部门间针对协作事务，建立横向互相管控问责机制。
l 【协调机制】：建立问题和异常的响应与协调机制。
l 【稽核机制】：建立监督机制，强化跨部门协作工作的执行。
5. 跨部门协作沟通技巧
l 【共识方法】：5个句型，先跟后带，牵引落地。
l 【方案决策】：如何以非领导方式提高方案讨论的效率？
l 【委托授权】：如何以非领导方式让对方愉快接受委托？
l 【过程跟踪】：如何以非反感方式反馈问题提出要求？
l 【愉快结束】：给合作画上完美句号。
三、对上沟通
1. 【关系本质】：你更需要上司还是上司更需要你？
2. 【理解上司】：了解，理解和看待上司的要点。
3. 【建立信任】：如何取得上司信任？
4. 【储蓄影响】：建立影响力，才能有效得到资源。
5. 【恰当沟通】：
l 向上汇报：关于汇报，要注意哪些要点？
l 向上请示：如何让上司更容易接受你的建议？
l 接受指示：上司的“错误”指令，你如何处理？
四、对下沟通
1. 【关系本质】：与下属关系的本质与距离把握。
2. 【沟通方法】：
l 安排工作：如何保证工作信息的准确传递？
l 工作动员：怎样才能使对方有积极的工作意愿？
l 跟踪工作：如何及时发现问题，掌握问题真相？
l 反馈问题：如何指出问题，又不得罪人？
l 表达肯定：如何表达对进步和亮点的认可？
l 工作总结：绩效面谈的注意事项。
l 1：1沟通: 如果谈心，让他愿意跟你讲心里话？
l 关系沟通：如何跟下属建立情感链接？
