【管理现状】
管理者是企业的中坚力量，也是公司目标能否实现的重要推手。不少企业的管理者面对企业人力资源管理的问题，更多是抱怨、找借口，人力资源部成为了众矢之的，具体表现如下：
目标没有达成，管理者归咎于员工的数量不足；
目标没有达成，管理者归咎于员工的能力不行；
邀约选拔人才，管理者说是人力资源部的工作；
谈到人才培养，管理者说是人力资源部的事情；
公司组织培训，管理者找出各种理由拒绝参加；
公司实施考核，绩效考核的结局搞得怨声载道；
员工做最多的工作是完成领导临时交办的任务；
员工没有动力，管理者认为是公司给的待遇低；
优秀员工离职，管理者归咎于薪酬低、环境差；
……
依据课程导师从事十余年人力资源管理咨询、培训的经验来看，导致上述问题的主要原因如下：
管理者身份认知错误。所有的任务实现都要依托人，管人是管理者的首要任务，管理者错误地认为管人的事情就是人力资源部的事情，对管理者管人的身份认知错误。
管理者负面信念被强化。管理者错误的身份认知得到了公司战略层的支持，战略层也认为管人是人力资源部的事情，与此同时，人力资源部无法说服战略层和管理层，这导致管理者认知错误的信念得到强化。
缺乏有效管人的方法。大多数管理者都是技术岗位出身，在专业方面，管理者是能手，对人性的了解甚少，也没有系统学习如何管人，缺乏有效管人的方法。
针对上述问题以及问题产生的原因分析，从培训的角度，需要重新定义管理者的身份、输入管人的正面信念、掌握有效管人的方法，具体课程解决方案如下：
第一部分：人力资源管理认知
² 人力资源管理5大关键词
² 操控人的行为的两套软件
² 人“才”分类管理
² 咨询案例：C的人力资源管理
² 人“才”管理工具：绿灯行动计划
² 人力资源管理的5大关键点
² 人力资源管理角色定位
² Q & A
第二部分：选人之术
² 咨询案例：50 VS 1(选50人为何只留下1人)
² 选人5大关键控制点
² 选人的1个原则
² 选人的1个标准
² 选人标准工具：选人标准设计3步法
² 能力识别工具：能力识别6步法
² 素质判断工具：素质判断6步法
² 求职动机识别工具：求职动机识别3步法
² 录用管理
² Q & A
第三部分：育人之术
² 育人执行的三种主要方式
² 咨询案例：该经理为何不能有效培育下属
² 育人效果不佳的原因分析与解决对策
² 育人工具：潜能教练对话
² 育人工具：点对点辅导步骤
² 育人工具：会议育人法
² 育人工具：行动学习法
² 育人工具：案例研讨会
² 育人工具：授权历练
² Q & A
第四部分：考核之术
² 咨询案例：不科学的绩效考核
² 绩效考核方法论
² 评分考核失败分析
² 员工绩效考核工具：积分量化考核
² 积分量化考核的8大价值
² 积分量化考核导入7大步骤
² 咨询案例：积分量化考核标准设计
² 积分量化考核标准设计实战模拟
² 积分量化考核标准设计注意事项
² Q & A
第五部分：激励之术
² 激励基本原理解码
² 员工激励3步法
² 物质激励问题分析与解决对策
² 员工需求与管理对策
² 激励工具：榜样激励
² 激励工具：赞美激励
² 激励工具：目标激励
² 激励工具：参与激励
² 激励工具：兴趣激励
² Q & A
第六部分：留人之术
² 咨询案例：正常岗位调动为何引发员工流失
² 离职面谈为何没有效果
² 离职面谈工具：责备到关怀
² 离职倾向5大监控指标
² 留人时机管理
² 留人工具：情感留人
² 留人工具：事业留人
² 留人工具：延期留人
² 留人工具：积分留人
² Q & A
理清管理者在人力资源管理方面的身份角色；
管理者从抱怨者转变为责任者，树立正能量；
帮助管理者了解人性、运用人性、创造价值；
提升管理者在选人方面的能力，减少选人失误；
提升管理者在育人方面的能力，缩短培养周期；
提升管理者在考核方面的能力，客观评价员工；
提升管理者在激励方面的能力，激发员工动力；
提升管理者在留人方面的能力，留住优秀员工。
