【管理现状】
不少企业在推行绩效管理，但是绩效管理产生的成效不尽如人意。对于管理者来说，绩效管理变成了吃力不讨好的繁琐填表工作；对于员工来说，绩效评价好坏无所谓。企业绩效管理存在的主要问题如下：
管理者认为绩效管理是人力资源部的事；
评价指标以定性为主，管理者打分为难；
员工做的工作与考核脱节，变成两张皮；
员工只做考核的工作，临时工作难安排；
能力强的人，做的多、错的多、扣的多；
员工认为绩效管理是变相扣员工的工资；
考核结果仅影响绩效工资，激励效果差；
绩效等级用轮流坐庄、抽签等方式应付；
……
依据课程导师从事十余年人力资源管理咨询、培训的经验来看，导致上述问题的主要原因如下：
绩效管理角色认知错位。杰克·韦尔奇说：“绩效管理是管理者最好的管理手段”。绩效管理是管理者日常管理的重要手段，而管理者认为绩效管理是人力资源部强加给自己的工作。
缺乏有效的操作方法。量化是绩效考核实现公平的前提，管理者缺乏行之有效的量化考核方法，导致评分考核无法实现公平；做的多、错的多是传统评分制的弊端，管理者没有没有找到克服此弊端的方法；绩效管理更多的是在考核而非管理。
激励机制过分单一。传统的绩效考核结果主要是用于绩效工资的发放，绩效考核的结果没有与公司的各项薪酬、福利等人力资源政策全方位挂钩，导致的员工的关注度降低，缺乏参与绩效管理的热情。
针对上述问题以及问题产生的原因分析，从培训的角度，需要重塑管理者的绩效管理角色认知、掌握有效实施绩效管理的方法和工具，具体课程解决方案如下：
第一部分：绩效管理体系认知
² 绩效管理的本质
² 绩效情景管理
² 案例：C的绩效管理模式
² 绩效管理角色分工
² 绩效管理实施八大步骤
² 绩效管理创造绩效情景模拟
² Q & A
第二部分：绩效目标分解管理
² 案例：KPI量化绩效目标模板
² 绩效目标空间分解策略
² 绩效目标时序分解策略
² 案例：如何通过目标分解矩阵图落地组织目标
² 绩效目标分解实操模拟
² 绩效目标分解注意事项
² Q & A
第三部分：绩效策略计划管理
² 案例：该经理如何控制员工流失率
² 策略管理3大控制点
² 计划管理5大控制点
² 策略研讨实战模拟
² 计划制定实战模拟
² 策略计划管理注意事项
² Q & A
第四部分：绩效量化考核管理
² 什么是积分量化考核
² 积分量化考核6大价值
² 积分量化考核推进步骤
² 积分量化标准设计
² 积分量化标准设计注意事项
² 积分量化标准执行工具设计
² 积分量化标准执行流程设计
² 积分量化标准执行操盘模拟
² 积分量化标准执行注意事项
² Q & A
第五部分：绩效过程控制管理
² 案例:该经理如何通过过程保证结果
² 绩效过程控制的价值
² 绩效过程控制常用的6大方法
² 员工不良行为纠偏技巧
² 员工良性行为激励技巧
² 绩效过程控制注意事项
² Q & A
第六部分：绩效沟通面谈管理
² 案例：业务经理A与业务员B的面谈
² 绩效面谈实施6大步骤
² 绩效结果反馈3大技巧
² 绩效面谈改善五步法
² 绩效面谈特殊问题处理
² 绩效结果运用激励管理
² Q & A
