【课程背景】
在成为领导者之前，成功的概念只局限于自己，那就是在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等；但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。
任正非说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”中层管理队伍，对一家公司的发展起着举足轻重的作用，不仅是上层战略的执行者，更是战略落地的监督指导者，承上启下的作用—辅佐上司，培养团队，中层队伍是企业的中流砥柱。
部门目标制定后，为何下属总不能全力以赴地执行?
为什么有的下属能快速成长，有的下属成长的很慢，怎么培养员工最有效？
为什么中层管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？
为何有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？
如何快速甄别人才、理顺团队成员结构，做到团队内部结构平衡？得了“隔代管理症”，团队像一盘散沙，不配合工作，怎么办?其他部门的经理不买我的帐，如何打破“部门壁垒”？夹在上下中，不被理解，中层“夹板气”是怎么造成的？
员工心态如何快速把握和调整？中层管理者建设高绩效团队的用人之道是什么？如何进行制度型激励与非制度型激励？实现内部激励文化的最优方式是什么？如何打造？
出色的管理者是如何管理时间，实现管理、具体业务、私人生活三平衡？
如何给下属合理地安排任务、进度跟催并顺利完成绩效面谈？管理者如何做到为下属提供及时的支持，以免下属陷入单打独斗的局面？管理者整日都在救火，疲于奔命处理杂务，该怎么办？
企业管理不是马拉松，而是接力赛。足够多、足够强的中层管理者是企业人才的中坚力量，这个群体的管理意识、管理能力的高低、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何让中层管理者，打造企业强大的中层，应成为国内企业做强做大的燃眉之急！
本课程着力提升中基层管理者的领导力心态、自我岗位认知，并结合企业实际提出一些非常实用、有针对性的领导力方法和手段，帮助企业转换管理方法。
【课程收益】
Ø 帮助领导者进行自我角色认知，树立积极、正确的心态
Ø 让领导者明确角色要求，在系统提升中完成从个人贡献者到管理者的转变
Ø 让领导者者了解必备的管理技能，明确自我提升路径
【课程特色】：典型案例剖析 内容精彩 逻辑清晰 特定分析工具 简化行动工具
【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者
【课程时间】1-2天
【课程大纲】
一、 中层管理者的岗位认知
n 成为管理者的五个重要角色转变
u 工作角色：由做事的人转变到理事管人的人
u 工作心态：由关注自我转变到关注团队
u 工作重心：由关注自身工作转变到关注团队整体工作
u 工作要求：由自律自控转变到对团队管控约束
u 工作绩效：由关注自己的绩效转变到提升团队的绩效
n 岗位目标的四个重要认知
u 管好自己
u 辅佐上司
u 带好团队
u 做对的事情，把事情做对
n 中层管理者的七大能力要求
u 履行权责，认清并摆正自己的位置
u 以身作则，认可并遵守公司价值观
u 有效决策，正确传达与执行领导要求
u 善于资源，正确督导下属的执行过程
u 赏罚分明，严格核查下属执行的结果
u 时间效率，自律自己的工作行为与思想
u 发现机遇，为团队培养和发展创造条件
n 领导者将才的“5+2”能力模型
u 眼界见识（显性）
u 创新思维（显性）
u 专业技能（显性）
u 心性定力（显性）
u 执行力+抗压力（显性）
u 把握人性内涵+人文精神底蕴（隐性）
u 积极的人生观+务实的世界观（隐性）
n 领导者气场与风格的养成
u 遗传因素和成长经历
u 职业发展的经历
u 企业文化与因素
模型：核心素质模型、拉姆查兰 领导力阶梯模型、贝尔宾团队角色
活动：管理能力测评、共创岗位的最佳管理模型
讨论：领导者的能力要求，哪些和线条遗传有关，哪些和后天培养有关?
案例：华为 google 奈飞
一、 从目标计划开始管理
n 引领团队做好计划的四个关键
u 目标是如何产生的?
u 目标是如何传达的？
u 目标是如何承诺的？
u 目标是如何分解分配的?
n 提升效率管理意义
u 目标和效率的关联
u 时间管理和计划的关联
u 精力与情绪管理技巧
n 运行高效的团队会议
u 如何在会议中体现自己的威信
u 高效会议的七项标准
u 会议管理原则和技巧
工具：时间管理工具、高效会议的流程、OKR绩效管理模型
案例：思科 李宁
二、 展现领导者魅力
n 领导者的魅力沟通
u 全脑模型
u 沟通中的四个层次
u 性格差异与高情商沟通方式
u 倾听与反馈技巧
u 远程团队的沟通与管理
n 员工激励的艺术
u 激励原则决定激励的方式
u 激励失效的常见误区
u 激励的时机和措施
u 欣赏式探寻沟通技巧
u 如何用好授权, 把授权作为一种激励
n 赋能对话的技术-教练引导
u 教练技术的特点和应用
u 教练式沟通与激励下属的关键
u 教练三部曲：改变认知 -> 引导改变 ->产生行动
u 常用的教练模型
n 三个常见的领导力展现场景
u 鼓动宣传, 展现影响力
u 化解矛盾，展现说服力
u 解决冲突，展现危机管理能力，
模型：沟通的金字塔模型、全脑模型、三明治反馈、GROW 对话模型
工具：性格测评工具、欣赏式探寻、PREP 模型
活动：沟通游戏、激励场景案例演练
案例：阿里 腾讯 华为 顺丰 员工激励模式
三、 在带领团队达到目标中展现能力
n 知人善任
u 了解下属的个性与需求
u 员工的风格种类差异化管理
u 能力与岗位的匹配：如何用人之长
u 新员工的有效入模培训培养
u 问题员工的管理方法
n 如何产生团队协作
u 目标设定与计划制定
u 用人之长，如何做到能力、需求与岗位的匹配
u 和团队执行力相关的四个关键要素
u 如何打造下属团队的执行力
u 跨越协作的五个障碍
u 如何才能产生真正的协作
n 绩效评估的方法
u 绩效评估的关键流程
u 常见的三种绩效评估的方式
u 绩效评估的节奏
u 业绩盘问与绩效辅导对话模型
工具：PDCA戴明环、SMART目标模型、问题与解决方式、教练模型、OGSM工具
需求三角与互利点分析、关系网模型
活动：性格测评、执行力游戏、教练技术演练
案例： 字节跳动 戴姆勒 顺丰
四、 混合式领导力，迈向领导者艺术
n 团队在不同发展阶段，领导力方式的变化：
u 磨合阶段，以绩效为中心
u 增长阶段，以支持为中心
u 成熟阶段，以激励为中心
u 变革阶段，以创新为中心
n 提高领导者的影响力，扩大领导力半径
u 影响力的模型
u 关键影响力的六大建设路径
u 带领团队创新突破的五项修炼
u 借助企业文化，打造愿景领导力
工具：领导力与管理的区分、影响力模型、教练模型、学习型组组织
互动：共创领导力能力模型
案例：思科 华为 阿里的团队管理
五、 总结
n 共创活动
n 成果总结与老师反馈点评
n 互动与问答
学员提问，老师回答与点评
活动：共创领导力模型、最佳管理流程
工具：行动计划表、培训评估表
