《大转形——新组织变革方略》培训课程
中国企业正面临着一次史无前例的变革，这是一次组织形态的进化，虽然很多企业已经启动了变革，但很快出现两个明显的问题。
一是形成了若干“孤岛”，每个领域的变革虽然都取得一些效果，但这些变革都是按照各自的逻辑进行，相互之间并没有发生必然联系，如同“孤岛”一样，如果继续沿着现有逻辑进行，只能是事倍功半的结果，对企业来说是一种变相的消耗；二是“破冰”即已停滞，原因在于现有的变革经验仅能走到这里，前面都是“无人区”，如果依靠经验继续前行，就要做好不断试错、大量投入的准备，显然这不是所有企业都能承担的。这些问题都是原有的知识系统造成的结果，无法在原有的知识系统中找到答案，因此需要借助全新的管理知识系统，用科学的方法论引导企业变革由表及里，稳步迈向“深水区”。
组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展，在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”，两条“路径”，三个“引擎”，五项“机制”，恰恰能够把“孤岛”连成一片，有效推动企业变革进程。这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。
【课程说明】
本课程是变革管理课程，结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容，力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。
新组织设计方法论适用于以上新组织概念，虽然这些新组织具有不同的名称，但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段，适合同样的变革逻辑。
【课程对象】
1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业
2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者
【课程时间】
2天
【课程目标】
1、理解中国企业变革基本逻辑，树立系统化组织变革思维
2、掌握新组织变革的方法、路径、步骤
3、掌握新管理机制构建的关键环节
【课程内容】
一、企业形态进化规律
1. 研讨：如何理解中国企业转型的关键词
2. 中国处于？.0时代
3. 企业形态进化规律
4. 新组织变革的基本目标
5. “转型”也是“转形”
二、新商业时代对组织变革的要求
1. 新商业时代的市场特征：需求分散且多变
2. 2.0时代的最佳管理模式
3. 3.0时代的最佳管理模式
4. 转型阶段的最佳管理模式
5. 新组织设计CRSM模型：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”
三、一个“中心”（C）——变革指导思想
1. 研讨：如何才算以客户价值为中心？
2. 流程再造不是流程梳理
3. 流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式
4. 以内、外部客户为中心的流程再造
5. 以客户为中心的业务模式转变：P2B2C或P2B2B
6. 以客户为中心的三个阶段：“链”“平台”“生态”
7. 数字化转型要解决什么问题？
四、两条“路径”（R）——变革实施途径
1. 路径一：职能部门转型升级——三种角色
2. 三种角色（COE、BP、SSC）的逻辑关系与功能定位
3. 路径二：业务部门重新整合——链或链群
4. 链（链群）运行的基本要求
5. 研讨：中台是如何形成的？使命是什么？
6. 用“伙伴”关系取代“母子”关系
五、三个“引擎”（S）——新组织基本框架
1. “三引擎”之从职能型结构转变为矩阵型结构
2. 矩阵型结构的特征与设计要点
3. “三引擎”之从产品管理转变为集成业务管理
4. 集成业务管理的特点与工具包
5. “三引擎”之从职位管理转变为角色管理
6. 角色管理系统的与特点与构建方法
7. 组织形态管理案例库分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等）
六、五项“机制”（M）——新组织内部构造
1. 四种最佳企业管理系统
2. 传统管理系统的“硬伤”
3. 四种最佳人才管理形式
4. 人才管理变革RMP模型
5. 四种最佳绩效管理形式
6. 绩效管理变革PIC模型
7. 四种最佳薪酬管理形式
8. 薪酬管理变革BLT模型
9. 合伙人机制设计
10. 多层次股权激励系统设计
