î 课程背景：
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
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î 课程目标：
1. 清楚认知班组长的职责与角色误区，实现观念突破，建立正确思路与职业意识。
2. 提升班组长的绩效管理技能，有效强化日常工作的计划、执行、控制等相关技巧。
3. 提升班组长的工作改善技能，持续改进自已的工作
4. 提升班组长人员管理技能，重点学会团队管理、构建影响力、有效激励和教练指导技巧。
5. 学习沟通能力提升的一般原则和方法。
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î 课程时间：2-3天（12-18小时）
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î 课堂形式：学员分组，4-6组
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î 课程设计：
3 心剑、角色认知与职业心态
3 基剑、一日工作与时间管理
3 精剑、工作精进1-JM改善法
工作精进2-PDCA法
3 育剑、部属培育与工作教导
3 合剑、团队管理与员工领导
3 融剑、高效沟通与工作关系
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î 课程对象：
班组长。
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î 课程大纲：
一、管理认知
1、 管理与领导
2、 管理的定义
二、班组长的角色认知
1、 作为下属的班组长
Ø 下属职位产生的原因及与上司的关系
Ø 下属职位的关键词：超越期望、关注细节、将服从进行到底
Ø 常见的角色误区：民意代表 、只代表个人意见、角色错位
Ø 身为下属的班组长的四项准则
2、 作为同事的班组长
Ø 同事之间最常见的做法
Ø 下一道工序就是我们的内部客户
3、 作为上司的班组长
Ø 常见的角色误区：业务员、教父、官僚思想
Ø 上司的角色回归
视频案例：从李云龙看上司的角色担当
4、班组长角色的六大变化
案例讨论：从新任修理班长阿东的经历，讨论造成阿东头几天手忙脚乱的原因是什么？对于他来讲，当务之急是什么？
三、班组长职业心态养成
1、乐在工作，想的简单
2、调整心态、溶入团队
团队中的四种人：人财、人手、人渣、鸟人
3、控制情绪、提升情商
案例解析：从李玮锋和马拉多纳看控制情绪的重要性
4、 没有借口、责任担当
5、 结果导向、兼顾过程
案例讨论：撞钉班组员工小郑积极承担任务却出错，如何处理呢？
案例解析：从诸葛亮挥泪斩马谡看结果导向、兼顾过程
6、 服从命令 尊重上司
7、 信念坚定 捍卫原则
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一、班组工作标准
1、 班组长的一日工作标准
2、 班组员工的一日工作标准
3、 班组长的一周工作标准
二、班组长一日工作内容
1、班前工作确认
Ø 计划的确认
Ø 是生产的安排及IE手法在生产中的应用
Ø 生产准备确认
人员、机器、材料、技术方法、环境
输出：生产准备检查表
2、班前会（晨会）管理
Ø 班前会的三大目的：共识、收心、激励
Ø 班前班后会的秩序
第一步、队列，间距、口令及站姿
第二步、点名，行为规范及检查要点
Ø 班前会的准备
Ø 班前会的流程与内容
五步法、六必讲、三突出
3、班中控制
Ø 班中要控制的内容和方式
Ø 班中控制的七要素
4、班后控制
Ø 报表的填写，工作的总结。
Ø 确认好明天的排程，准确原材料与工冶具。
Ø 认真做好班前班后的5S管理。
5、班后会管理
Ø 班后会准备
Ø 班后会的流程与内容：六步法、工作交接要点
三、班组长的工作时间管理
1、 认识时间黑洞
2、 时段规划法
输出：班组长一天时段规划表
3、 传说中的四象限法则
案例演练：2015年8月5号，星期一，李强是一家工厂的班组长，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面，请进行分类并确定处理方式
4、 应用四象限时间管理法的四步骤
Ø 第一步、改造你的任务清单
Ø 第二步、把工作任务放入四个象限
Ø 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
Ø 第四步、进行第二象限工作
输出：某日企班组QCC品管圈改善计划
Ø 任务清单与日程表
输出：班组长每日任务清单
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一、工作改善实施准备
1、 为什么要改善
2、 什么样的工作可以改善
3、 JM实施的准备要点
二、工作改善四阶段法
第一阶段：作业分解
1、 将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。
2、 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目
输出：改善用作业分解表
案例解析：微波屏蔽样本工作
案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解
第二阶段：作业分析
1、 分析项目
为什么要做这个细目？做这个细目的目的是什么？在什么地方做最好？在什么时候做最好？什么人去做最好？用什么方法最好？
2、 下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿
3、 产生构想，立即记录下来
案例解析：微波屏蔽样本工作
案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解
第三阶段：创造对策
1、 以构想创造对策，达成下列目标
（1） 删除不必要的细目
（2） 合并可“同时、同地、同人”做的细目
（3） 重组细目的顺序
（4） 简化现行作业方式，使工作更省力与安全
材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置
利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备
有效的运用双手
用治具、工模、夹具固定工件或工具
2、 与部属及相关人员讨论
3、 整理细目，成为新工作方法
案例解析：微波屏蔽样本工作
案例演练：学员选择作业现场案例进行工作分解
第四阶段：推动新方法
1、 呈报上司
2、 与部属沟通
3、 知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意
4、 立即并确实执行新方法
5、 奖励对改善有世界功劳的部属。
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一、问题改善从何处入手
二、何谓浪费
三、工厂常见的七大浪费
三、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
游戏互动：用七巧板理解PDCA
四、问题分析与解决PDCA八步法
1、主题确定
2、现状把握与目标设定
案例解析：某班组变速箱漏气的主题选定及现状把握
案例演练：学员选择作业现场案例选题并现状把握
3、原因分析与真因确认
Ø 分析原因的必要性
Ø 使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化
Ø 原因分析的工具：因果图、检查表、关联图、排列图
案例解析：某班组变速箱漏气的原因分析及要因确认
案例演练：学员选择作业现场案例进行原因分析与要因确认
输出：因果图、四种检查表、排列图模板
4、对策拟定与实施
Ø 改善与创新的方法-头脑风暴法。
Ø 在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。
Ø 最后，使构思方案具体化。
5、效果确认
Ø 目标达成确认
Ø 衡量改善效益
6、标准化与检讨精进
Ø 将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一
Ø 标准化再教育
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一、工作教导对新员培养及老员工发展的意义
1、 工作教导的概念
2、 工作教导的意义及目的
二、班组长应具备教导的条件
三、从知识走向技能
三、应具备的工作知识
四、教导的技巧
1.设身处地
2.由浅入深
3.正确示范
4.纠正错误
5.激发上进心及荣誉感
五、工作分解表
1、 为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量
2、 工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由
3、 工作分解中常遇到的问题
输出：教导用工作分解表
课堂演练：通过讲师提供的防火结案例，志愿者演练的工作分解，主要步骤及要点的说明 ，写出一个工作分解表，练习是否掌握写工作分解表的技巧
六、培育指导计划表
1、 作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队
2、 员工指导计划表制作方法
3、 因材施教的方法
输出：培育指导计划表
七、教导的实施方法
1、 何时需要指导和培训
2、 常用的现场员工的工作指导法
Ø 口授法、讲授法
Ø 仅做给他看（实作）
Ø 一面讲一面做的方法
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