【课程背景】
高层管理者的领导力对于公司的成功至关重要。他们需要具备远见卓识、决策能力、领导力和影响力等多方面的素质，以制定和实施战略、激励和引导团队、建立和维护组织文化以及应对挑战和风险。这些领导力的发挥将直接影响公司的整体绩效和长期发展。
制定和实施战略：高层管理者负责制定公司的整体战略，并确保这些战略得到有效实施。这需要高层管理者具备远见卓识和决策能力，能够洞察市场趋势和行业动态，制定出适合公司发展的战略。同时，他们还需要具备领导力和影响力，能够推动战略在公司内部的落地执行。
激励和引导团队：高层管理者的领导力能够激励和引导团队朝着共同目标努力。通过制定明确的目标和期望，建立信任和尊重，以及提供必要的支持和资源，高层管理者可以激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和整体绩效。
建立和维护组织文化：高层管理者在组织文化的塑造和维护方面发挥着关键作用。他们需要通过自身的言行举止和价值观，传递出组织的核心价值观和行为准则，营造积极向上的工作氛围。同时，他们还需要关注员工的需求和发展，提供必要的培训和发展机会，促进员工的个人成长和职业发展。
应对挑战和风险：高层管理者需要具备应对挑战和风险的能力。在市场竞争激烈、环境变化快速的情况下，高层管理者需要保持冷静和理性，及时调整战略和决策，确保公司的稳健发展。同时，他们还需要具备危机处理能力，能够在突发事件发生时迅速做出决策和应对措施。
【课程收益】
l 了解高层管理者领导角色；
l 了解高层管理者领导力发展；
l 掌握培养领导力的相关手段；
l 掌握制定和实施战略的方式方法；
l 掌握激励和引导团队的方式方法；
l 掌握建立和维护组织文化的方式方法
l 掌握应对挑战和风险的方式方法
l 掌握成为合格的高层管理者的领导力建设工具。
【课程特色】
脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。
【课程对象】
高层管理者
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一讲：解读领导力
讨论：新生代员工很难管吗？领导者就是公司高管吗？
一、何谓领导
Ø 率领
Ø 引导
Ø 组织
Ø 实现目标
Ø 行为过程
二、领导者本质
Ø 带头表率和领路牵头
Ø 号令组织全力以赴
三、领导力的实质就是影响力
Ø 领导是一种影响过程
Ø 现代领导者的才能就是其影响力
Ø 不是你有权利，而是你有魅力
案例：一次计划外的演讲
问题思考：如何判断一个人是不是领导者
四、领导者与管理者的区别——班长与孩子王
管理者——预算、组织、配置、控制
领导者——方向、战略、鼓舞、带领
权力接受论
6层领导例分类
五、谁才是真正的领导——用梦想点燃团队的理想
Ø 使命、远景、价值观与吸引力
Ø 人格魅力
Ø 搭建平台
Ø 高瞻远瞩
Ø 善于用人
Ø 卓越之星
Ø 授人以渔
Ø 鼓舞士气
Ø 英明决策
六、阶段性回顾与总结
第二讲：E1人格魅力
一、何谓人格魅力
Ø 人格的定义
Ø 人格魅力的定义
案例：为什么有的人欠10万破产，有的人欠100万能翻身
二、人格魅力的要素
Ø 道德
Ø 性情
Ø 智能
三、如何树立领导威信
Ø 品德修养：言必行，行必果
Ø 专业技能：领导无才，何以驭众
Ø 创造业绩：业绩是魅力的保证
四、领导他人的前提——说好6句话
Ø 第一句：我来
Ø 第二句：我不知道
Ø 第三句：为什么
Ø 第四句：你怎么看
Ø 第五句：你学到了的什么
Ø 第六句：我的错
Ø 构建软权力
五、好好说话，修练个人情商
Ø 先处理心情，再处理事情（情绪影响）
Ø 先换位思考，再表达意见（设身处地）
Ø 先认证倾听，再解决冲突（知己知彼）
Ø 说对方想听，听对方想说（同 理 心）
六、阶段性总结与回顾
第三讲：E2高瞻远瞩
一、战略性思考
Ø 危机和转机
Ø 山峰和断崖
Ø 繁荣和衰落
二、战略三段式
Ø 吃在碗里——今天：核心业务
Ø 看在锅里——明天：增长业务
Ø 想在田里——后天：种子业务
讨论：为什么诺基亚败给了苹果，飞信败给了微信，柯达败给了数码
三、突破三道坎
Ø 成功是失败他爹
Ø 经验是创新大敌
Ø 利润是变革窘境
思考：利润最大化是不是企业的终极追求
四、创新的四个思维
Ø 第一性原理
Ø 换操作系统
Ø 群峰原理
Ø 卡贝理论
五、阶段性回顾与总结
第四讲：E3英明决策
讨论：组织里应由谁来作决策？决策是否需要寻求意见的一致？
一、关于组织的建议
Ø 高层不应是决策的唯一人选
Ø 让听得见炮声的人来作决策
Ø 管理者尽量将决策权力下放
案例：春江水暖鸭先知，为什么聪明人会做错误决策？
二、影响决策的重要因素
Ø 过度自信
Ø 重点偏差
Ø 决策疲劳
Ø 承诺升级
Ø 情绪影响
Ø 我侧偏见
Ø 思维狭隘
三、决策的四个陷阱及解决方案
Ø 承诺升级：沉没成本等因素的影响
Ø 二元思维：非黑即白，非此即彼
Ø 决策纠结：寻找最好的麦穗
Ø 布利丹效应：犹豫不决难做决定
四、决策工具
Ø SWOT分析
Ø 五力模型
五、阶段性回顾与总结
第五讲：E4鼓舞士气
讨论：工作不得力就是能力不行？
一、工作绩效=能力X动机激发
Ø 画饼充饥，员工不爱吃怎么办
Ø 掏心掏肺，员工不领情怎么办
Ø 设置奖励，员工不心动怎么办
Ø 给予奖励，认为应得的怎么办
二、五层需求对症下药
Ø 生理需求
Ø 安全需求
Ø 社交需求
Ø 尊重需求
Ø 自我实现需求
Ø 五维动态图
三、三个维度精准卡位
Ø 可能性
Ø 渴望度
Ø 关联性
四、保健激励即时升级
Ø 激励因素与保健因素
Ø 激励比率
Ø 利润分成
Ø 奖金制
Ø 超定额奖
Ø 行为奖励
Ø 奖励权重
Ø 股权激励
讨论：关心优秀员工还是落后员工，员工发牢骚对不对，先批评还是先表扬？
五、四个心理效应
Ø 多听少说——牢骚效应
Ø 多夸少批——波特定律
Ø 扬长避短——保龄球效应
Ø 先贬后褒——阿伦森效应
六、阶段性回顾与总结
第六讲：E5授人以渔
讨论：为什么领导总是很忙很累？
一、不授权的原因（顾虑）
Ø 不满意
Ø 不放心
Ø 怕麻烦
Ø 怕威胁
Ø 英雄情结
Ø 好人先生
Ø 赌气心态
二、正确理解授权
Ø 何谓授权
Ø 授权铁律
讨论：一份签字最多几个人为好
三、激励——指导式授权模型
Ø 协调式——能力
Ø 顾问式——合格者
Ø 辅导式——初学者
Ø 管理式——生手
四、权利等级式授权模型
Ø 指挥式——指示工作
Ø 批准式——批准工作
Ø 把关式——请示工作
Ø 追踪式——先斩后奏
Ø 委托式——关注结果
五、授权七准则
Ø 选对人
Ø 讲结果
Ø 给权限
Ø 看着干
Ø 防倒授
Ø 查进度
Ø 评好坏
讨论：为什么一放就乱一管就死？（抓大、放小、管细）
六、带人的第一技能：深度聆听
Ø 深度式聆听——高能式领导者
Ø 引导式聆听——教练式领导者
Ø 支持式聆听——保姆式管理者
Ø 评价式聆听——压制式管理者
七、带人的第二技能：高能提问
Ø 开放+未来是提问
Ø GROW较量模型BEST反馈法（刹车原理）
八、阶段性回顾与总结
第七讲：E6人才赋能
一、人才管理是领导者的核心工作
Ø 招人精心设计
Ø 求人诚心寻聘
Ø 抢人悉心对待
二、用人的原则
Ø 品德为先，合适为上
Ø 扬长避短，用人所长
Ø 用人要疑，疑人也用
Ø 勿求全面，不论资级
三、个性迥异实现团队最优
Ø 规格看透度
Ø 能力匹配度
案例：速度与激情
四、严丝合缝创造最大合力
Ø 个性互补
Ø 特长互补
Ø 层级互补
案例：阿里与华为，美国盖洛普公司的人才观
五、阶段性回顾与总结
结尾：全课总结与回顾
Ø 课堂表现
Ø 体验分享
Ø 团队嘉奖
Ø 情绪升华
