【课程背景】
MTP管理培训，原义为管理培训计划，起源于20世纪50年代的美国，是为了有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系经过多次改版和完善，已成为当今世界经典的管理培训之一。MTP管理培训的核心价值主要体现在以下几个方面：
提升管理技能和效率：MTP管理培训旨在帮助管理者掌握科学的管理方法和工具，提升他们的管理技能和效率。通过培训，管理者可以学习如何制定有效的计划、组织资源、指导员工、解决问题和做出决策，从而提高整个团队的工作效率和业绩。
培养领导力和团队协作精神：MTP管理培训强调领导力的培养和团队协作的重要性。通过培训，管理者可以学习如何激发员工的潜力、建立信任、促进沟通和协作，从而打造高效、团结的团队。
促进个人和职业发展：MTP管理培训不仅关注管理者的当前工作表现，还注重他们的个人和职业发展。通过培训，管理者可以学习如何制定个人职业规划、提升自我认知、培养自我学习和持续改进的能力，从而为未来的职业发展打下坚实的基础。
增强组织竞争力和适应能力：MTP管理培训的最终目标是提升整个组织的竞争力和适应能力。通过培训，管理者可以学习如何将所学的管理知识和技能应用于实际工作中，推动组织的创新、变革和发展，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
这些价值不仅有助于管理者在当前工作中取得更好的业绩，还能为他们的未来职业发展奠定坚实的基础。
【课程收益】
l 了解中层管理者应该具备的基本素质；
l 了解中层管理者在企业中的定位；
l 掌握自我管理和创新的方式方法；
l 掌握业务流程管理创新的方式方法；
l 掌握组织运作与团队建设的方式方法；
l 掌握成为合格的中层管理者的工具。
【课程特色】
脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。
【课程对象】
中层管理者
【课程时间】
2-3天（6小时/天）
【课程大纲】
第一讲：自我管理创新
讨论：认知自我、驾驭自我（乔韩理论：认知自我的窗口）
一、角色认知还需角色转换
Ø 融入角色、才能干出色
Ø 角色新知、动力加持
二、管理者在企业内的立场
Ø 辅佐上司
Ø 指导下属
Ø 辅佐和指导同事
三、管理者的角色复合
Ø 承上（执行指令、承担责任、达成目标）
Ø 启下（组织管理、运用资源、培养能力）
Ø 平行（协调关系、完善流程、创造和谐）
讨论：角色思考（描述你心中期待的上司/下属）
四、对上八法
Ø 让上司知道——自觉汇报进度
Ø 让上司放心——有问必答
Ø 让上司轻松——理解上司言语
Ø 让上司省心——不重复犯错
Ø 让上司舒心——欣然接受任务
Ø 让上司有效——团队协作
Ø 让上司进步——提出改善计划
Ø 让上司开心——出色完成绩效
五、成功下属的四个准则
Ø 你的职权基础来自于团队
Ø 你是上司意志的代表
Ø 服从上司的决定
Ø 职权范围内做事
六、上司常见的角色误区（五个错位）
Ø 业务/技术人员角色
Ø 事必躬亲
Ø 老好人
Ø 官僚主义
Ø 个性化
讨论：上司的角色回归
七、处理平行关系的误区
Ø 拉黑——不沟通不合作
Ø 打压——贪功为己
Ø 踢球——互相推诿责任
Ø 挖坑——栽赃、看笑话
八、公司的部门同事同样是我的客户
Ø 供应商
Ø 上游部门
Ø 下游部门
Ø 外部客户
九、新管理新角色——管理者的重新定义
讨论：传统管理者的角色
Ø 成就者——成就别人就是成就自己
Ø 咨询者——努力还需献智
Ø 先行者——让上司惊喜让下属惊叹
Ø 整合者——凝聚团队创造绩效
十、阶段性总结与回顾
第二讲：业务流程管理创新
一、PDCA管理循环
Ø 计划——确定方针制定策略确定目标
Ø 执行——分配工作交付任务状况共有
Ø 查核——跟进控制发现问题
Ø 改善行动——解决问题建立基准
二、好计划是成功的开始
Ø 计划线性成功在望
Ø 计划管理互联新空
三、目标的SMART原则
Ø 明确性
Ø 可测量
Ø 可达成
Ø 及时
Ø 合于现实
四、计划的定义
Ø 目标性——达成使命
Ø 组织性——集思广益
Ø 未来性——预测变化
Ø 必要性——指标突出
Ø 现实性——措施得力
五、好计划是创造力的天堂
Ø 磨刀不误砍柴工
Ø 明确目的目标
Ø 收集资料掌握事实
Ø 针对事实思考
Ø 制定计划方案
Ø 决定计划方案
六、拟定计划的思维与原则
Ø WHAT——完成什么目标
Ø WHEN——什么时候完成
Ø WHERE——达成目标要利用的各个场所地点
Ø WHO——促成目标实现的有关人物
Ø WHY——更明确为什么要这么做
Ø WHICH——思想弹性、多种方案
Ø HOW——用什么方法进行、如何做
Ø HOW MUCH——要付出多少成本/代价
七、部署参与计划
Ø 培育部署计划制定能力
Ø 自我计划是对人性的尊重
Ø 参与的效果（对计划内容、对管理者、对部属本人）
八、计划偏差产生的原因
Ø 目标方针不明确
Ø 协调不足
Ø 看听说想记做错误
Ø 背景资料不足
Ø 预估技术不完备
Ø 信息系统不完善
小组讨论：现场分析表填写
九、计划与决策管理“新技术”
Ø 预案
Ø 触网
十、管理实践
Ø 小概率管理与管理实践
Ø 墨菲定律与管理实践
十一、预案管理如何落地生根
Ø 机制与体制入手
Ø 应急体系
Ø 应急预案
Ø 标准操作程序
案例：智能座驾系统的诞生
十二、计划管理的革命：大数据决策
Ø 大数据改变一个时代
Ø 基于大数据的决策支持
案例：马斯克为什么说就算特斯拉不挣钱也愿意卖
十三、命令：分配工作有技巧
Ø 命令的定义
Ø 命令的两个要素和两种思路
Ø 几种常见的命令方式
Ø 理想的命令方式
Ø 基于状况共有的命令
讨论：你最不愿意接受的命令
Ø 最不受欢迎的命令方式
Ø 工作分配三要素
Ø 工作分配选对人
Ø 命令的三个艺术境界（激发、不令而行、容错）
案例：其身正，不令而行；其身不正，虽令不行
案例：索尼随身听的诞生
十四、没有控制才是最好的控制
Ø 控制是什么
Ø 选择哪一种控制
Ø 控制过度还是控制不足
Ø 怎样选择控制工具和标准
分组练习：控制用的工具有哪些
Ø 部署的自我控制与要点
Ø 无为而治：控制的最高境界
Ø 最有效的事前管理——承诺
Ø 承诺管理的心理机制
十五、协调高手，化阻力位驱力
Ø 协调是什么
Ø 协调的角色认知
Ø 协调的方法
Ø 协调的五个阶段（步骤）
Ø 协调过程五注意
案例：如何开好协调会
Ø 心里帮扶：预防胜于救火
Ø 解决矛盾的九段训练
十六、问题意识与创造力
Ø 问题是什么
Ø 问题的本质与表象
Ø 如何培养问题意识
Ø 问题的思考逻辑
Ø 问题分析与解决流程
Ø 怎样描述问题
Ø 有限性分析法
Ø 问题四步解决法
Ø 鱼骨图等工具
Ø 公司组织战略的改善
Ø 基准的意义
Ø 基准的指定程序
Ø IE工程：组织改善的推进器
十七、阶段性总结与回顾
第三讲：组织运作与团队建设
一、合理授权：组织优化的利器
Ø 乌合之众还是威武之师
案例：中美军队对比
Ø 组织管理的原则
Ø 组织的目的
Ø 结构决定效能
案例：金刚石和石墨
Ø 怎样处理双头管理
案例：白小姐应该听谁的
Ø 弗伦奇：权力的五个来源
Ø 组织管理为什么要授权
Ø 授权四要素
Ø 授权与自我支配原则
Ø 为什么不能有效授权
案例：张经理授权的心结
Ø 授权后的有效控制流程
Ø 授权管理与责任分析
小组互动：经理人授权能力评量测试
二、培育部署：放大组织效能
Ø 情境领导模式
Ø 情境领导三种能力
Ø 诊断技术：下属的成熟度如何
案例：彼得被提升以后
Ø 员工培育训练的基本架构
Ø 运用冰神理论辩查部署
Ø 部署培育五步法
Ø 培育的机会和方法
互动：你选择哪一种教导方法
Ø 教导法的准备工作
Ø 教导法实施
Ø 培养部署的管理流程
Ø 培养部署的路径
游戏互动：21天养成一个新的习惯
测试：你是否是教练型上司
三、激励：心性管理的艺术
Ø 管理激励机理分析
Ø 人人都需要激励
Ø 复合激励模式
测试：你有感受力吗
Ø 了解你的团队
Ø 如何理解部署的行为
Ø 行为的产生机制
Ø 员工需求与满足分析
Ø 需求不满的心里轨迹
Ø 激励实战三板斧（及时、对手、超预期）
四、沟通到位：高效能+低成本
现场演练：汇报的艺术
Ø 什么是良好的沟通
Ø 沟通的四大特点
Ø 沟通的三个层次（信息层、认知层、情感层）
Ø 信息层——沟通原理
Ø 怎样理解信息
Ø 信息处理的四个技巧
Ø 认知层——沟通原理
讨论：三大误区和七种现象
Ø 情感层——心态是关键
案例：柯维眼中的沟通障碍
游戏：撕纸
分享总结：沟通的十大障碍
Ø 上级怎样与下级沟通（和合）
Ø 下级怎样与上级沟通（从崇）
Ø 与同事的相处之道（成谦）
案例：马云的沟通
Ø 一个实用的沟通模型
Ø 如何启发良好的态度
研讨：授权与激励、协调中的沟通术
五、阶段性回顾与总结
结尾：全课总结与回顾
Ø 课堂表现
Ø 体验分享
Ø 团队嘉奖
Ø 情绪升华
