【培训对象】
生产与运作系统（特别是销售、研发、采购、制造、成本管理中心）高层及中层管理人员、及实务作业人员。
【培训收益】
• 明确精益生产体制的概念、作用、目标 • 认识企业的浪费（隐性成本）与控制技术 • 掌握生产管理中的JIT技术 • 树立精益思想及精益核心文化 • 掌握制造型企业生产与运营管理的成本控制的实战经验
一、精益经营核心
F企业成长3步曲：做大→→做强→→做长
F企业成本压力与三种经营策略
ü涨价型皇族
ü溢价型贵族
ü节约型平民
FToyota的成功启示：两个轮子“核心竞争力”的飞奔！
ü“开源”与“节流”并举
ü核心竞争力的内涵：核心技术＋性价比
ü3大核心流程的竞争力
²研发流程的高效化
²产品实现流程的快速化
²订单实现流程的准时化
二、成本的创新认识：
F制造业选择“成本优先”的３大理由
ü平民企业的首选
ü性价比是“核心竞争力”
ü节流增效的速度远高于开源增效
F中国人传统成本观的３大误区
ü地大物博、泱泱大国
ü举全国之力办世界大事
ü小节约与大浪费；关注直接成本、忽视间接成本、忽略隐性成本
F案例分享：成本的3大深刻内涵
ü区分显性成本与隐形成本
²思索：隐性成本的内涵与极度危害性
²７大浪费与非附加值
²３Ｍ Loss（Muri、Mura、Muda）
²隐形成本＝广义浪费＝消耗过多资源
ü小组讨论：销售、研发、采购流程中的关键性隐性成本
ü小抠门与大浪费
ü控制花钱的“成本中心”与鼓励节约的“利润中心”
²思索：为何年底突击花钱？
三、显性成本控制与低减
F制造成本的目标管理
ü案例分享：研发阶段对制造成本（原价）构成分析与收益性评估
ü制造成本的严格、严肃的“推移管理”
F显性成本控制的关键点
ü１个核心：上下一致，领导身先士卒
ü４大手段：
²成本构成规划
²成本控制（目标与计划管理）
²成本预算与实际支出的月度差管理（３大事业计划管理）
u人员计划
u设备、工器具、仪器等投资计划
u一般性经费计划
²成本低减作战
ü实战案例１）：生产用主料“ＢＯＭ制度”与“物料配送制度”（物料消耗的有效监督）
ü实战案例２）：物料异常损耗的“自责损金制度”
²损金=额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额）
²损金低减的3大手段
u品质过程控制
u不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品 额外消耗部品）
u不良部品的再生使用
²损金低减的目标管理与作战
ü实战案例３）：生产用辅料（乙材）的“准ＢＯＭ制度”
²辅料的“准BOM化”—用量标准化
²辅料用量的预实差制度---PDCA
²辅料本地化采购的推进---单价及杂费的低减
²４大管理指标：
u使用金额
u在库金额
u辅料在库金额的“回转率”管理
u台当金额
ü实战案例４）：物料采购单价低减的新思路
²大宗战略性物资的“期货采购”
²核心供应商的联盟策略降低整体“物流成本”
四、隐形成本控制与低减
F彻底推行ＩＥ与生产方式革新（产能与效率提升的利器）
ü案例分享与思索：生产方式革新的新动向。各有何优缺点？
²流水线Line
²设备类水平布置（模块式）→→垂直布置（设备流水线）
ü现场IE的效率意识与效率提升4大着眼点：干毛巾中挤出水来！
²思索：“人均产能”能完全代表生产效率吗？
²布局分析、工程分析、动作分析、时间分析
ü生产方式改革的主要方向
²长线短线化（细胞化、工序间距紧凑化）
²站立作业、走动作业，最终实现员工多能化、全能化、生产柔性化
²部装嵌入化
²设备布局垂直化（设备流水线）
ü生产运作系统综合水平的3大宏观指标
²生产周期（Lead Time）、工程内库存（WIP）、生产柔性度（反应速度）
ü工序分析（单一微观生产单元）3大评估指标：提防“集体腐败”！
²工序平衡率、工序饱和率、工程饱和率
F磨刀不误砍柴工（销售与采购、制造的游戏规则）
ü案例分享１）：严格、科学的生产计划与审核（ＰＳＩ计划体系）
²解决销售、采购、生产脱节的有效体制：PSI统筹计划
²销售、制造的有效链接：PSI计划商讨会制度与生产构造检讨制度
²3级生产计划：PSI计划、中日程、小日程
²可行生产计划的必要满足点：日程（L/T）、生产能力
F研发的成本意识与研发的５现主义
ü笑傲江湖的个人主义与螺丝钉的团队意识
²思索：非洲猎豹的悲惨命运
ü现场中心主义（5现主义）：决战在终端商场、决胜在生产现场
²思索：为何市场部门、研发部门最强势？
ü案例分享：研发部门的“5现主义”
u熟悉现场才是合格的研发人员：并行研发体制
u从结构研发、性能研发走向成本研发、装配性研发（研发的成本意识）
u研发期间的新定义（确保量产的稳定才是研发的最终职责）
u研发教训的反省制度
