【课程背景】
华为发展到今天，取得了很大的成就，在华为工作十多年，我深刻体会华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素！当年华为大大小小的流程变革项目已做几十个，所花费的咨询顾问费用也已经几十亿，每天穿梭于华为的外部管理顾问（或称为外部智囊）高峰期时有几百个，平常至少也几十个，其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命，随时等候任正非的召唤切磋管理优化，这些外部高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策，为华为发展添砖加瓦，贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲学的管理思想，除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外，频繁接触且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的，当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报，这和老板任正非重视管理，重视智慧的价值是分不开的。当年请IBM过来做研发IPD管理变革时，曾有与IBM对接的副总裁对任正非说“IBM报价还是太高了，建议和他们再砍砍价”，任正非说，“你能确保砍价后他们的交付质量吗？”最后华为也接受了IBM较高的报价，把IPD变革项目交给了IBM。之后的IPD变革并非一帆风顺，有不少人抱怨，严格的流程使得产品开发周期变长，成本增加，流程也繁琐，让人觉得很不习惯，当然背后还有一个原因是，流程启动后会使得组织权力有所变化，有些人觉得“动了自己奶酪”，而有抗拒心理，毕竟所谓的管理变革，相当于革自己的命（所以管理变革流程再造一定要是一把手系统工程才可能成功），甚至有一段时间项目进展缓慢，濒临流产，任正非出面进行讲话定基调“我们对IBM管理要削足适履；先僵化、再优化、后固化......”,最终IPD项目才得以往前推进，完成了研发的变革。这同时进行的其它流程也是一样的，只是其它一级流程与 IPD落地在不同的体系，但是其今天发挥的作用也是非常重大。
当时华为已感觉到之前的流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......因此决定流程再造。得知华为要启动超大管理变革项目，毫无疑问，引来了无数世界著名咨询公司悉数参与竞标，最终埃森哲获得了主合同。LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（当时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，挑战是不能影响公司业务，所以变革项目就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，甚至争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来， IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
课程从老师在华为基于集成交付业务的LTC流程实战经验出发，结合理论和方法，让学员能深刻理解LTC类的流程变革的客观规律。使得学员学习了华为流程管理相关课程后，能从基本操作对业务流程变革有一个全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。
【课程收益】
Ø 提供以客户为中心的经营管理综合解决方案能力；
Ø 构建令客户满意的产品/服务交付能力；
Ø 大幅度改善运营效率以提高盈利能力；
Ø 经项目为中心的经营思路，降低经营管理成本；
Ø 引导建设流程型组织，宣导流程文化；
【课程特色】
华为从IPD开始已经进行近20年流程变革，但是在国内少有企业能有效消化并进行应用的实战案例，大部分2B企业也面对前面提到的尴尬的能力场景，但是没有透彻理解华为的流程体系，尤其是如何进行流程的管理适配，将人之长形成己之力的过程，这正是本课程要传递的核心内容。课程全过程：科学，逻辑清晰；实战，学之能用；深入浅出，案例精彩；讲师已经从事与该课程相关的管理实践近10年，并有效指导过多家企业进行相关的流程转型和落地。
【课程对象】董事长、总裁、总经理、常务副总经理、业务和职能高管等高管人员
【课程时间】1-2天（6小时／天）
【课程大纲】
一、 流程变革的意义：
1、 企业的困惑
2、 什么是流程、定义、特征
3、 传统企业的流程，流程特征透视
4、 流血变革的必要性
5、 流程变革的作用
6、 不同流程变革的比较
7、 流程变革的思考和逻辑
二、 流程变革与战略的关系
1、 战略与运营的关系
2、 公司高层战略思想的转变
3、 流程变革与战略目标的关系
4、 流程变革与战略的关系
5、 基于战略的流程管控体系和接口
三、 组织变革的一般规律
1、 组织变革的含义
2、 变革的现实意义
3、 组织变革的动因
4、 组织变革的目标
5、 组织变革的类型
四、 管理组织变革
1、 组织变革的过程
2、 组织变革的程序
3、 组织变革的阻力及管理
4、 消除组织变革的阻力的管理对策
5、 组织变革中的压力及其管理
6、 组织冲突及其管理
7、 组织变革的发展趋势
五、 管理者如何面对组织变革
1、 认识变革
2、 变革给管理工作带来的影响
3、 管理者面对变革的思路
4、 变革中的创新思考
六、 流程变革与客户的关系
1、 平衡记分法的启示
2、 客户的价值确定
3、 确定客户的要求（关键客户）
4、 理解客户的价值点
5、 客户如何与我们交互（做生意）
6、 以客户为中心的业务策略
7、 流程变革与业务改进（指标度量）
七、 流程变革的目的是建企业流程框架
1、 流程优化的KSF（关键成功因素）
2、 流程的组成
3、 流程与关键业务指标的关系
4、 流程的分类
5、 决策流程的构成
6、 业务流程的层级，以及核心流程
7、 核心流程与关键业务指标
8、 支撑流程
9、 流程与组织结构的关系
八、 流程变革的程序
1、 流程变革的流程
2、 确定改进的机会
3、 流程管理的四六个阶段
a) 准备期
b) 计划评估期
c) 流程评估与改造
d) 流程实施与改善
e) 管理评估
f) 流程发布
九、 流程变革的实施与控制
1、 流程变革指标的确定
2、 流程变革计划及要素，标准
3、 流程控制系的目标和使用
4、 核心流程业务策略及市场
5、 核心流程的改善
6、 改进工作指数
7、 变革环境与迫切需要
8、 成功变革的主要驱动因素
