早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部
“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 …… 我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”
20年过去了，这句话依然没有过时。
人力资源部门也想进一步做大价值，提升自我的公司地位，但具体要做什么，如何做才能提升地位。
而且，现在很多公司老板对人力资源的工作现状直接表示不满，并且提出了更高的要求，如何实现。
单纯依靠传统的人力资源职能模块的工作模式和工作内容，已经无法支撑人力资源做大价值，无法满足业务发展对人力资源的诉求，人力资源系统必须要升级，突破传统人力资源的工作模式和工作边界。
很多公司也在尝试运作HR三支柱，实施HRBP，但是问题多多，很多HRBP虽然下沉到了业务部门，但还是在开展传统HR模块工作，工作内容没有发生本质变化，甚至有很多HRBP还在忙碌于人力资源事务性工作……
这应该是HRBP吗，HRBP与传统HR应该有什么区别，HRBP的价值定位和价值活动应该是什么。
HRBP要深入业务，理解业务，但是究竟什么是理解业务，要在什么层面理解业务，具体要理解什么方面的业务信息。
HRBP人是下沉到了业务部门，但是如何才能做出期望的价值贡献，发挥出足够的影响力，能够与业务部门的主管建立信任，获得高度的认可和肯定。
华为公司经过多年的探索与实践，在HR三支柱和HRBP运作方面积累了丰富的经验，探索出了丰富的工具方法与优秀实践，有效的支撑和实现了人力资源体系的升级突破。本课程基于很多公司在HR三支柱和HRBP运作上存在的问题，结合华为的实践经验进行分享和探讨，以期帮助大家少走弯路，减少无谓的损失，做大价值，真正成为业务价值伙伴。
1、 华为HR三支柱和HRBP价值定位和组织设计
可以学习和借鉴华为对HR三支柱和HRBP的理解，以及相应的价值定位和组织设置，帮助大家正确理解HR的升级变革的理念和实施路径，少走弯路。
2、 华为HRBP工具与方法
要想在公司有效运作HRBP，不仅要能够正确理解HRBP的价值定位，还要能够掌握相应的工具方法，以便能够支撑HRBP的价值活动有效开展，真正实现HRBP的价值定位。
3、 华为HRBP优秀实践
还可以学习和借鉴华为HRBP工具方法的实际使用的场景与案例，帮助大家更为深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更为有效的开展HRBP价值活动。
1、 华为人力资源探索和经验总结
基于国内外先进人力资源理念和标杆企业优秀实践，围绕中国公司的实际特点，经由华为多年探索和总结，形成了具有中国特色的人力资源三支柱和HRBP工作理念、工具方法、以及相应的优秀实践。
2、 授课老师具有丰富的HRBP工作经验
授课老师为华为HRBP变革小组核心成员，有10年华为研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，多年人力资源咨询和培训经验，对HR三支柱和HRBP有深刻的认识。
3、 基于场景化的启发式教学
为了更好的帮助大家理解和掌握HRBP的工作理念和工具方法，在课程设计和授课中，围绕HRBP的实际工作情境，结合相应的方法与工具，设计合适的场景化案例，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，干中学，确保学员的学习效果。
一、人力资源存在的问题和面临的挑战
1、 引导思考：某公司老总对人力资源提出了新要求
2、 传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展诉求，如何升级突破？
3、 很多公司运作了HR三支柱，但是存在很多问题
HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。
4、 很多公司设置了HRBP，但是存在很多问题
（1） 只是传统HR职能模块工作的简单下沉
（2） 成为人事HR，忙于人力资源事务性工作
（3） 夹在总部人力资源和业务单元之间，无法有效处理各方面的要求。
5、 人力资源面临的挑战
如何实现人力资源的升级突破，如何有效运作HR三支柱和HRBP，如何更好的做大价值，满足业务发展的诉求？
二、HRBP的价值定位 -- 华为HR变革背景
1、 华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求
2、 华为对HR的价值新思考
3、 华为HR的价值定位和价值活动演进与突破
4、 华为对HRBP的理解和认识
工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。
5、 华为实践：IT产品线产品部部长转身辅导，实现业务成功
三、HRBP的组织保障 -- 华为HR升级实践
1、 华为HR三支柱的价值定位、责任边界、和协同管理
2、 华为HR三支柱的组织设计
3、 华为HRBP的价值定位与核心责任（V-CROSS责任模型）
4、 华为HRBP的职业发展通道设计
5、 华为HRBP的能力要求
6、 华为HRBP的人员来源
7、 华为HRBP的能力培养
8、 华为实践：HRBP的培养设计与实施
四、HRBP工作基础：理解业务、识别痛点 -- BLM工具
1、 HRBP的工作挑战：如何理解业务，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作首先就要想清楚的事情。
2、 华为实践：人力资源战略思考 -- 进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面
3、 华为思考：理解业务的关键目的和关键方面
4、 华为HRBP理解业务的工具模型：BLM（业务领先模型）
（1） 领导力
（2） 战略
市场洞察、创新焦点、业务设计
（3） 执行
组织、人才、文化氛围
（4） 核心价值观
5、 华为实践：苏研组织诊断，理解业务，识别关键问题点
五、HRBP工作第一层面：与业务领导有效对话、共识HR需求
1、 HRBP面临的挑战
（1） 不懂“业务”，如何正确理解业务。
（2） 与业务管理者“不在一个层面”，如何有效对话。
（3） 如何真正对业务发展产生重要的作用。
2、 HRBP工作模式一：与业务领导有效对话
案例分析：某公司新上任人力资源部长与老板的对话
3、 HRBP工作模式二：与业务领导共识HR需求
案例分析：某公司HRBP与业务领导一起共同分析和探讨出HR重点工作
4、 HRBP工作模式三：在业务领导重构HR需求，确保回归HR正确方向
案例分析：某公司项目经理能力提升培训，并没有真正解决问题
5、 华为经验：外行与内行有效对话、外行发展内行的有效方法 -- 教练式沟通与辅导
六、HRBP工作第二层面：解决业务痛点、驱动业务成功
1、 华为信念：HRBP能够有效驱动业务，支撑部门业务成功
2、 华为经验：HRBP可以有效驱动业务成功的关键驱动点
3、 实践：HRBP在部门业务战略方面发挥重要作用
视频：辅导业务领导思考经营策略
4、 实践：HRBP在部门组织效率提升方面发挥重要作用
案例：组织结构优化业绩提升
5、 实践：HRBP在部门人才队伍能力建设方面发挥重要作用
华为案例：骨干员工保留
6、 实践：HRBP在部门组织活力建设方面发挥重要作用
华为案例：优秀干部经验分享
7、 实践：HRBP在提升组织领导力方面发挥重要作用
华为案例：小P向前冲—轻量型管理者能力提升辅导
七、领导力是HRBP驱动业务成功的关键抓手 -- 干部辅导方法
1、 干部（领导力）是决定业务成败关键中的关键
2、 华为经验：干部是华为人力资源特别是HRBP的核心工作对象
3、 华为干部管理与培养的两条核心主线
（1） 打造出有能力、有担当、能奋斗的干部
（2） 打造出干部队伍人才倍出的内生能力
4、 华为干部管理框架和管理要点
5、 华为HRBP抓好干部的方法之一：教练式沟通与辅导
（1） 教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，HRBP要做催化剂。
（2） 教练式辅导的招式套路：GROW
G：制定目标
R：了解现状
O：讨论方案
W：确定意愿
（3） 视频分析：辅导PL转变认识，改变做法
6、 华为HRBP抓好干部的方法之二：新上岗干部90天转身辅导
（1） 新上岗干部存在的问题
（2） 新上岗干部转身辅导方法套路
- 上级
- 前任
- 转身教练
转身四步曲：
熟悉岗位
速赢
建立关系
更上层楼
（3） 案例分析：xxx公司呼市区域分总的困惑
7、 华为HRBP抓好干部的方法之三：在岗干部诊断与辅导
（1） 在岗干部存在的问题
（2） 诊断框架的设计与方法
（3） 诊断问题的设计与方法
（4） 诊断辅导的设计与方法
（5） 华为实践：MFP（经理人反馈计划）
