课程前言
1、中国的教育很多事脱离企业需求的，在此基层上，企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理。
2、企业一般都是自己培养技术人员，技术优秀晋升管理岗位，对管理的认识和管理技能普遍不足。
3、晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，管理意识没有建立起来，没有办法有效的管理团队。
4、新晋升的管理者不是很清楚，管理和做技术有何区分，没有办法进行有效的管理，适应了单打独斗，没有很好的团队协调能力。
课程收益
通过培训可以让您
1、真正的认识作为管理者的基本作用和功能
2、掌握管理者应知应会的基本理念
3、掌握从技术走向管理经常遇到的问题
4、学会管理者常用的一些核心管理技能
课程对象
1、企业中新晋升的管理者
2、从技术走向管理的管理者
3、技术岗位的管理者
课程时间
2天（12小时）
课程形式
讲授法，现场操作法、演练法
课程纲要
第一单元 目前企业管理中遇到的问题剖析
1 技术人员的性格绝决定的问题
1、 技术人员，大部分是事无巨细的人
2、 技术人员喜欢单打独斗
3、 习惯听从安排，而非自己进行计划
4、 语言沟通能力较弱
5、 不能清楚到认识到团队的利益和作用
1 企业的制度决定的问题
1、 大部分企业都重技术而不重视管理
2、 企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养
3、 技术类培养周期短，而管理类人才培养周期长
4、 “短期效益”导致的内部人员结构问题
1 目前的现状表现
1、 领导忙，而员工清闲，部门效率低
2、 不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨
3、 重哥们义气，执行力差
4、 经常站在员工的角度考虑企业的一些行为
5、 身心疲惫，恶性循环
第二单元 管理者角色的认知
1 企业经营的直接执行者
1、 企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行
2、 战略实施需要中层的有效执行
3、 经营方针需要高层协助完成
4、 具体问题的解决需要中层“搞定”
1 企业发展的“顶梁柱”
1、 企业的中层就如同企业发展的柱子
2、 企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任
3、 部门间的合作，有靠中层的积极配合
4、 问题解决的终结者
1 管理者是企业战术决策的制定者
1、 所有战略都需要中层的解读
2、 具体的战术决策需要中层的制定
1 技术和人员的双重层管理
1 基层和高层沟通的桥梁
1、上传下达
2、职能部门的最高长官
3、替老板干活，为员工说话
第三单元 管理者应该具备的几种习惯
1 管理者自我时间管理
1、 认识规避时间黑洞
2、 寻找高效时间段（表单工具）
3、 工作日志的撰写（表单工具）
4、 突发事件的管理
5、 办公室5S的管理
1 结果思维导向
1、 什么是结果
2、 为何要是结果
3、 建立结果思维（表单工具）
1 客户导向意识建立
1、认识客户价值
2、为何要做客户价值
3、怎么做客户价值（表单工具）
1 压力调解能力
1、认识压力
2、技术到管理的压力来源
3、自我压力管理
1 100%责任意识建立
1、责任概论
2、何为100%责任
3、让100%责任成为一种习惯
1 团队意识建立
1、团队的概念和作用
2、卓越团队应该具有特点
3、管理自我团队
第四单元 管理者的类型和沟通技能
1 管理者的类型
1、生产技术性
2、盲目执行性
3、大撒把型
4、劳动模范型
5、哥们义气性
1 新晋升管理者常见的沟通误区
1、自我加压，沟通不顺畅
2、不会很好的表达自己的意思
3、报告撰写能力较差
4、EQ相对低
1 和上级沟通的艺术
1、给老板选择题，让老板履行自己的权利
2、学会书面沟通
3、换位思考进行沟通
4、中国式沟通
1 平级沟通的要求
1、平等对话的原则
2、岗位职责依据的原则
3、和平共处
4、多说行内话
1 下属沟通的方法
1、小游戏“猜名人人名（一种沟通方式的介绍）
2、言必行，行必过
3、刚柔并进的管理模式
4、公平，公正很关键
第五单元 管理者的核心技能管理
1 目标的分解和计划的制定
1、企业的战略制定
2、企业目标的分解
3、各部门目标的确认
4、部门计划的制定原则SMART原则
1 任务的分配
1、员工能力的认知
2、匹配岗位分配任务
3、量化管理
4、KPI管理
1 管理者对全局和资源的掌控能力
1、管理者拥有较多资源支配权
2、全局意识的建立
3、资源分配组合
1 员工管理和激励能力
1、工作的协调能力
2、员工心理的把控
3、用“心”管理
4、常见激励原理
5、常用激励手法
1 做好自我生涯规划
1、调整重技术、轻管理的倾向
2、发挥技术背景优势
3、调整心态，接受挑战
4、适当读一些管理方面的书籍
第六单元 管理者的现场沟通辅导能力
1 现场辅导的时机确定
1、 新工作岗位胜任
2、 员工调换到新岗位
3、 新技术，新知识引进时
4、 对于现有工作流程大家有不同看法时
1 企业常见的三阶培训
1、 公司级培训及辅导
2、 部门级培训及辅导
3、 现场级培训及辅导
1 常见的现场辅导的四步骤
1、 讲给他听
2、 他讲给你听
3、 做给他看
4、 由他做给你看（遵循PDCA原则）
1 OJT培训
1、 何为OJT培训
2、 OJT训练之重点分配
3、 OJT导入的步骤
1 师徒制
1、 师徒制的弊端
2、 师徒制的基础
3、 师徒制的相关控制表单
4、 师徒制实施的注意事项
1 各种方法的使用范围选择
第八单元 如何做好绩效管理工作
导入：当前企业绩效管理执行困惑及问题交流
第一部分 为绩效管理正本清源
一、绩效管理中常见的问题-----解决的思路
二、什么是绩效；
什么是绩效考核；
绩效管理的核心
三、绩效管理的目的和原则
u 1、目的
2、原则
四、影响绩效的因素
u 组织 团队 个人
五、绩效管理的功能
绩效管理和传统管理（考核）的区别
第二部分 如何实施部门绩效管理
一、部门在绩效管理中的常见问题
二、部门负责人在绩效管理中主要职责
分解任务设定指标
签署绩效协议
提供帮助辅导
实施考核评价
进行绩效面谈与反馈评价
三、部门绩效考核重点指标体系建设
四、部门绩效考核的标准和工具开发
五、不同性质部门绩效考核方法的选择
六、绩效考核结果的运用
七、绩效指导与评估
u 绩效指导及强化－概述
u 绩效指导及强化－I.经常性指导
u 绩效指导及强化－II.中期回顾
绩效指导及强化－Ⅲ.阶段评估
第三部分 部门主管的绩效面谈技能提升
u一、绩效面谈的基本要领
u 绩效面谈的要点
u 绩效面谈五步法
u 步骤Ⅰ：陈述面谈目的
u 步骤Ⅱ：下属自我评估
u 步骤Ⅲ：向下属告知评定结果
u 步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面
步骤Ⅴ：达成共识、制定目标
二、如何处理异议？
u 面对下属的不同意见，职业经理有以下几种做法
u 方法一：立即弹压
u 方法二：和颜悦色，百般安抚
u 方法三：辩论
u 方法四：有效反馈
三、绩效激励
u 激励的两个层面
u 职业发展激励
u 激励的原则
公平原则
刚性原则
清晰原则
