1. 课程收益
在残酷的市场竞争环境下，中国大部分生产企业净利润率低于8%，而质量成本约
占到总产值的15-
20%。在粗放式的管理模式下，企业投入了大量的检验人员与设备，不断加班，处罚，
四处救火，但仍然面临着由于质量不良引发的停线、返工、修理、退货、报废、召回
，不断引发客户投诉与流失种种市场损失。提高产品质量，就是在降低成本与浪费；
企业迫切需要通过提高企业质量管理水平，培育理念正确的人，创新型团队来打造企
业未来的核心竞争力,实现效益与利润双丰收。零缺陷质量管理ZDQM（Zero Defect
Quality
Management）是精益生产土壤下孕育之花，它从企业竞争全局与战略高度,系统实效地
提供ZDQM的理念、运作模式与工具。通过以客户为中心，全员、全过程为形式，改变
团队心智模式，要求第一次就把事情做对，质量零缺陷。采取预防系统和过程控制,以
财务语言来衡量组织质量文化的变革成果，削减占销售额20%-
30%的“不符合要求的代价”；比竞争者更好、更快、更经济的“第一次就将正确的事做
正确”；形成高效创新型团队DNA，缔造基业长青的世界级卓越企业。
二．学员对象
制造型企业总经理、高层管理、质量部各级主管、工程师；生产部各级主管；其
他部门主管等。
三．培训形式
讲师讲解、专题研讨、企业案例分析、小组练习、标杆企业图表、工具、管理规
范解析等
四．课程大纲
|第一模块 |丰田召回门事件剖析与反思 |
|质量竞争与零缺陷的产生|世界质量管理发展阶段与新趋势 |
| |中国企业质量管理面临的新挑战 |
| |竞争环境下对“质量管理”的新定义 |
| |零缺陷的土壤：精益生产与七 “零”目标 |
| |零缺陷的外部要求:供应链管理与企业竞争 |
| |零缺陷的理论体系－克劳士比零缺陷管理哲学 |
| |企业案例深度剖析：直送工位模式下零缺陷要求 |
| |企业案例深度剖析：知名企业对供应商零缺陷具体要求 |
| |零缺陷与ISO9000、TQM，6Sigma联系与区别 |
|第二模块 |企业面临的零缺陷困惑 |
|零缺陷心智模式与企业文|理念与心智差距：“差不多文化”的恶果 |
|化再造 |理念宣导：美国空军使用的降落伞如何做到零缺陷 |
| |理念宣导：海尔零缺陷品牌战略之路 |
| |零缺陷不是唱高调：第一次就把事情做对 |
| |质量就是符合要求，信守诚诺 |
| |预防产生质量 |
| |质量免费：但要学会用金钱衡量不符合的代价- |
| |管理者缺陷VS操作者缺陷 |
| |两大关键之一：领导变革与管理承诺 |
| |两大关键之二：以人为本，全员参与的机制与形式 |
| |经理、主管质量工作指南 |
| |案例：某集团公司零缺陷文化策划 |
|第三模块： |零缺陷运行系统的过程模式 |
|生产现场零缺陷八大支柱|支柱一：一个中心：围绕“谁” |
| |支柱二：二“善”方针：目标方向 |
| |支柱三：三No做法：落实全员 |
| |支柱四：4M因素：管控要素 |
| |支柱五：5S环境： 夯实基础 |
| |支柱六：六何法： 精准描述 |
| |支柱七：七大QC工具：全员使用 |
| |支柱八：8D解决问题 纠正预防 |
|第四模块 |识别顾客要求的工具：QFD应用 |
|产品过程零缺陷六大工具|产品质量先期策划工具：APQP应用 |
| |潜在失效模式与后果分析工具：FMEA应用 |
| |产品与过程质量控制工具：QCP应用 |
| |预防使不做错的工具：Fool-Proofing防呆应用 |
| |消除错误成因工具： ECR应用 |
| |应用案例 |
|第五模块 |导入零缺陷质量理念 |
|零缺陷管理六步操作指南|确立零缺陷工作目标 |
| |构建零缺陷管理团队 |
| |教育培训 |
| |推动团队计划执行 |
| |目标评估与激励 |
| |案例分析：某集团零缺陷质量管理实践 |
| |案例分析：质量管理小组活动与合理化改善融入零缺陷 |
| |克劳士比零缺陷-质量改进的十四个步骤 |
|第六模块 |揭开“隐形工厂”的面纱 |
| |质量成本分类 |
|财务衡量 |企业“漏财”的罪魁祸首PONC |
|质量成本与PONC管理 |如何引起高层对PONC重视 |
| |PONC的计算与管理 |
| |强化员工基于成本的质量意识 |
| |以PONC为指针的优先项排序 |
| |消除PONC的五个步骤 |
| |以价值评估展示质量改进成果 |
| |演练：质量成本导入与计算 |
|第七模块 |零缺陷文化变革持续推进 |
|从优秀到卓越， |海尔质量文化变革五部曲 |
|零缺陷管理进阶 |QIT质量持续改进战略 |
| |向客户、供应商延伸 |
| |卓越质量经营评价体系 |
| |卓越质量经营工具和技术 |
| |案例：某集团推进质量改进纪实 |
| |交流答疑 |
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