课程概述
德鲁克说：“管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。” 大多数的管理者以前都是业务能手，他们往往因业绩出色而取得成功。正因为如此，他们往往也会习惯于这种成功而无法迅速适应新的岗位需要。经理人“H”型的发展路径，给管理者设置了多重障碍，让很多的管理者变成”超级员工“最终导致失败。因此，管理者在展开管理工作之前，首先要迅速转换身份角色，进行正确的身份定位。作为新任管理者，需要明确在什么时间什么地点扮演什么角色，然后根据不同的角色要求进行转变——在同一个岗位上，应对不同场合，管理者的角色都会一定标准和规范的约束，管理者的下属、同事、领导对管理者都有不同的期望和要求，管理者只有对自身角色有足够的认知和定位才能保证角色的扮演符合企业的期望和要求，才能确保管理的效能。
适用情景
● 团队管理者角色认识不清
Ø 无法清晰定位自己的身份
Ø 无法把握岗位角色的核心内涵
● 团队管理者角色调整不力
Ø 没有实现从业务高手向管理者的转变
Ø 无法根据不同场合的需要调整自己的角色
● 团队管理者角色扮演不到
Ø 对上无法扮演好替身角色，执行不力
Ø 对下无法扮演好领导角色，管理无效
Ø 跨部门无法扮演好内部客户角色，协作不畅
课程特色:
Ø 趣味性：体验式活动游戏贯穿始终，充满趣味性；
Ø 互动性：互动式教学，学员投入度极高，易于内化培训效果；
Ø 实用性：课程针对新任经理人常见问题而设计，案例与工作实际接轨，对工作有极强的指导意义。
课程收益:
Ø 帮助新任管理者正确自我认知，明确发展方向
Ø 帮助新任管理明确自我身份，实现角色转换
Ø 帮助新任管理者学会如何有效影响上司、下属及同事
Ø 帮助管理者转换固有思维模式，明确管理方向
课程设置:
在企业，管理者有多重身份，而其中最重要的身份有三个：替身、领袖以及甲乙方。新任管理是否能扮演好这三重身份角色，无论是对企业还是管理者本人来说都至关重要。首先，作为下属，新任管理者不再是一个简单的执行者，而是要扮演上级领导的替身，帮助上级解决难题；作为上司，新任管理者不再是一个业务能手或是超级员工，而要学会用人成事，成为员工和团队真正的领袖；作为同事，不再是只关注立场，而要多关注共同利益，站在企业大局的角度考虑问题，想办法与其他部门经营好甲乙方的关系，形成真正的合力，创造价值。
理论框架:
根据经典理论模型逻辑六层次构建课程理论框架：
课程纲要:
第一部分：管理者的思维转换
Ø 管理者面对的两难处境
Ø 管理者面临的基本挑战
Ø 管理者失败的常见原因
Ø 管理者需要实现的四个转变
Ø 管理者思维转换之逻辑层次
第二部分：管理者的自我认知
Ø 问题探讨一：我渴望成为什么样的管理者？（愿景）
Ø 问题探讨二：我能够成为什么样的管理者？（身份）
Ø 问题探讨三：我的这个管理职位为什么而存在？（价值）
Ø 问题探讨四：我应该具备哪些能力（能力）
Ø 清晰自我认知：绘制能力树，明确自我方向
第三部分：管理者角色定位
Ø 管理者的角色探寻
ü 企业管理者的角色画像
ü 企业管理者的角色分析
ü 企业管理者三大基本角色
Ø 管理者如何角色定位与基本能力
ü 向上管理的身份定位（执行力）
ü 向下管理的身份定位（领导力）
ü 平级管理的身份定位（统筹力）
第四部分：管理者的行为修炼
Ø 管理者的领导行为风格
ü 基本领导行为风格测评
ü 基本领导行为风格研讨
ü 基本领导行为风格解读
Ø 管理者的领导行为修炼
ü 发现自己的旧模式
ü 发展自我的新模式
ü 行为模式的训练
第五部分：课程回顾总结与问题解答
ü 课程回顾与分享
ü 管理者的基本转变
ü 撰写行动计划
ü 总结答疑
演绎形式:
全程分析讨论 总结分享 讲师讲授，每一模块的讨论后，学员通过对讨论中的盘点与总结，反思得失成败，通过多次调整与改进的练习，切实提高自我认知与管理能力。
