【课程背景】
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。计划管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。但是，企业发展到今天，计划是在实际行动之前预先对应当追求的目标而需要采取的策略、行动方案作出选择和具体安排，是管理者需要更加关注的内容。
OKR不是全新的概念与管理工具，只是管理者管理思维的更新后，从关注结果到更加关注过程的一次转变。通过本课程的学习，让各级管理人员学会从单纯的关注财务指标、KPI、结果导向的管理转变成关注达成这些目标的过程、创新、策略、方法、行动计划等的管理。
【课程特色】
课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、小组讨论等
【课程适应对象】
企业全体管理人员、人力资源工作者
课程大纲】
第一单元 认知篇：OKR的核心理念与特点
1. OKR是什么？核心理论基础是什么？关于OKR的常见误区
2. 案例分析：为什么成功的企业都重视过程管理？过程管理的前提是什么
3. OKR管理的7大核心理念
4. OKR的3大特点及4大好处
5. OKR管理如何帮助我们提高个人及团队的创新能力
6. OKR管理体系的核心内容：一个中心两种机制等
7. BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较
案例：Intel公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等
第二单元 开发篇：部门与员工OKR的分解
1. OKR的O与公司战略的关系是什么？
2. 让底层员工发挥制定O的创造力——GE公司的群策群力法
3. 战略地图-链接战略与O的桥梁工具
4. 公司、业务与部门层面的“战略地图 平衡计分卡 战略行动方案”
5. 部门Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析
6. 部门Objectives设计步骤与方法
案例一：某公司Objectives价值树分解实例
案例二：ABP科技公司Objectives协同分析
7. 部门Key Results（关键成果）设计步骤与方法
1) 合格的KR界定标准
2) KR工具：价值树、鱼骨图
案例三：ADD公司某部门KR设计
8. 员工Objectives与KR的设计步骤与方法
9. OKR模式下是否不需要进行绩效考核？
案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例
小组讨论：
1) 价值树模型推导OKR；
2) Objectives分解为KR的实战模拟；
3) OKR检查实战模拟；
4) 《部门OKR表》实战演示
第三单元 应用篇：OKR运行管理与监督
1. OKR整体运行管理流程介绍
2. OKR的组织保障机制
3. OKR的追踪、指导与反馈
1) OKR追踪报告（绿、黄、红、白灯仪表盘）
2) OKR绩效分析会议（会议目的、准备流程、召开流程）
3) OKR尽职报告
4. OKR 的数据如何流转收集？
5. OKR面谈与透明信息发布
6. OKR是否与薪酬激励手段挂钩？
小组讨论：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论
7. OKR运行切换实施难点解析
8. OKR运行切换实施应当注意的问题
【培训时间】1-2天
