【培训课时】： 1 天 / 6 小时
【培训老师】：邓斌老师
【课程对象】：
1. 本课程适合规模企业(组织)的中层以上管理者、储备干部及技术骨干，以企业董事长
/CEO/总裁带领中高层集体学习为佳；
2. 本课程适合创业阶段/成长阶段企业有一定管理实践的领导层。
【课程大纲】：
第一模块：华为文化的本质
华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争
企业管理的问题 ，归根到底是文化问题
任正非为何把企业文化看得如此重
埃德加 ·沙因：企业文化的定义
一切商业问题 ，归根到底是人的问题！
华为文化是怎么来的？——“洋葱”模型
“洋葱”模型的本质
案例：华为公司管理层的构成
案例：华为手机全体向 OPPO/VIVO 学习
企业文化的四大发展阶段
华为文化的基石：核心价值观
华为核心价值观内在逻辑关系
以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判
第二模块：华为如何践行“以客户为中心”
企业为谁而存在？西方的答案、华为的答案
“以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
案例 ：任正非解读美联航案例、 巴塞罗那通信展案例
案例：华为产品在欧洲的突破
华为如何持续耕耘客户：华为客户关系框架解析
职能部门的客户意识培养 ：下一道工序，就是我们的客户
“以客户为中心” ：必须从意识走向机制
案例 ：亚马逊的空椅子机制
华为的四大核心流程：从客户开始，到客户结束
第三模块 ：华为如何践行“以奋斗者为本”
《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
以奋斗者为本的两个导向
导向一 ：导向队伍的奋斗和冲锋
导向二：导向企业的可持续发展
以奋斗者为本，哪个是抓手？物质激励、精神激励
物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。
持续有效激励机制的三要素
案例：孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
任正非 ：不让雷锋吃亏 ，让奋斗者得到合理的回报
“以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
案例：华为职级/绩效对应的奖金权重
任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
华为的“分钱”文化为何行得通？
海盗式就地分赃
狼群-羊群-大草原
在关键事件上贯彻：如何处理反贪金？
从人性的深度洞察被管理者
强市场竞争环境下 ，如何理解 “企业管理” ？
企业走向衰败的起点：最优秀的人回缩到二线，不愿到一线
美军改革的启示
华为“铁三角”和“重装旅”
华为“班长的战争” ：把指挥所建在听得见炮声的地方
案例 ：“机关的要求既要听 ，也不能全听！”
如何从授予制走向获取分享制
“以奋斗者为本”的机制下，管理者的自我定位
儒家思想 vs 法家思想 ：以人为本 vs 以奋斗者为本
第四模块 ：华为如何践行“长期艰苦奋斗”
华为奋斗的选择：过程与结果组合的四象限
有限的游戏 vs 无限的游戏
任正非：活下去 ，是企业的硬道理
警惕 ：企业自发演变的四个趋势
基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
把危机和压力传递给每一位员工
华为活力引擎模型的内涵
从不眠硅谷到中国硅谷深圳 ：全世界创新者的共识
第五模块 ：华为如何践行“坚持自我批判”
自我批判是华为持续领先的根本动因
任正非 ：华为最大的优点就是自我批判
华为红军 vs 华为蓝军
华为自我批判案例解析：呆死料奖
华为自我批判案例解析 ：马电事件
华为自我批判案例解析 ：孔令贤事件
华为自我批判案例解析 ：炮轰财务部
华为自我批判案例解析 ：胡玲事件
反思：我们为什么不习惯作自我批判？
任正非 ：人生的摩尔定律
“ 自我批判”是任正非的管理高频词
第六模块 ：我们从华为企业文化建设学到什么？
组织行为学 ：组织与个体在目标上存在天然的不协调
华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
华为核心价值观如何有效传播？
如何守住企业的核心价值观？
评价员工是否符合公司价值观，“起心动念”要不要打分？
