面对危机，要建立面向复杂系统的思维方式的训练，如果再套用原来的思维，会发现很多事情都是无解的。
对于发展历史仅40多年的中国企业来说，当下的考验前所未有，如何理解当前所处的复杂系统？如何构建企业的“免疫系统”？提高组织在危机中的自适应能力？
今天，在快速变化的环境中，如何驾驭复杂性，成为企业管理者的首要挑战。
更复杂的发展环境
今天我们最大的难题在于可能要进入到用复杂性去做思考的部分。以前我们在经营管理当中认为不是特别重要的一些要素，在今天可能会具有决定性的作用。其实这就是复杂性本身。所以，我们就要学会去理解复杂性。
复杂世界跟我们过往所熟悉的世界到底有什么区别？
1.理解复杂性
复杂性从定义上来讲，就是不可逆、不可预报的系统，以及结构、状态的涌现。理解复杂性，就要理解四个特点：不可逆、不可预测、不断涌现、突变。而理解复杂性最重要的训练，就是要懂得局部没有办法推知整体。
在过去的理解中，如果能够把局部做好，局部之和就会是整体。所以工业时代就是用分工来做的，每一个分工就是一个局部，当把局部做好的时候，就可以看到整个产业会好。部分之和是整体是工业社会的特点。但来到数字化时代，整体远大于部分，局部实际上没有办法推至整体。
2.理解复杂系统
正是因为 “局部没有办法推知整体”了，我们就要理解复杂系统跟过往所熟悉系统的根本区别是什么。以下为最主要的五点。
1. 系统由多个主体组成；
2. 主体能学习，具有适应性；
3. 主体间相互影响、相互作用，其中没有哪一个主体是独立存在的；
4. 相互作用是非线性的；
5. 系统在宏观上展现出整体行为。
第二：
“驾驭复杂性”是最显著的挑战
复杂性正是当今企业管理者面临的最显著挑战，正如杰弗里·韦斯特在《规模：复杂世界的简单法则》中所言。
“在一个尺度上不相关的因素在另一个尺度上就会变得具有决定性作用。”根据熵增定律，在自然过程中，一个孤立系统的总混乱度、总稳定度（即“熵”）不会减小，所以复杂是必然的。
当今世界，影响环境的因素越来越多，流动性越来越大，复杂性也成为必然。在这样的情境下，系统开放，保持与外部的交流就显得尤为重要。
因此，对于企业管理者来说，最主要的挑战就是对抗熵增和驾驭复杂性，这需要处理好整体与局部、决策与执行、协同与合作、个体与组织、长期与短期的关系问题。
1.整体与局部
我们在理解局部不代表整体的时候，我们还必须清楚知道三件事情：整体大过部分之和；整体利益才能贡献于组织目标；避免局部利益异化，走到组织的对立面。
作为管理者来讲，处理好整体跟局部的关系，时刻牢记以系统整体的利益出发，才能够实现组织目标。
2.决策与执行
没有人可以精准预测未来将要发生的事情，因而所有的决策都是有限决策，企业管理者最需要关注的就是如何做出风险最小的决策，同时也需要关注决策的合理性和可执行性。
一个好的决策，如果不能有效地执行，也是没有意义的。企业管理决策的困难之处在于既要面对人，也要面对事。决策效果的关键在于两方面：一是决策方案是否合理；二是组织成员接受与支持程度。
企业高层管理者还需要正视另一个重要问题：中层和基层管理者的局限性。一旦涉及更多的人和事发生冲突时，基层管理者往往难以应对复杂性，执行系统将会失去其有效性。
数字化时代不缺乏信息，缺乏的是处理信息的能力。当决策的前提条件变化时，需要企业高层管理者有勇气做出调整，改变既有模式，做出新抉择。倘若固守过去的决策模式或者成功经验，就会为了证明过去的成功而错失未来。
3.协同与合作
复杂系统的特征中我们提到了多主体的相互影响，因此我们也就要讨论协同跟合作的问题。其中强调四点：多维度相互作用；技术加速重构；四种共生态；超越行业。
今天非常重要的挑战在于数字技术让复杂系统不断面临重构，所以多个主体之间的相互作用也越来越变化，越来越动态，越来越复杂。因此，大家需要有更广泛的合作，更开放的概念来应对复杂性。
我在研究协同共生理论的时候，跟大家介绍过今天有四种共生状态：互利共生、偏利共生、偏害共生、吞噬替代。我们在做整个协同和合作的时候，实际上要考虑多维度的价值，它不再是简单的行业概念，它是超越行业的概念。
因此，企业管理者必须超越二元对立论，在锚定企业根本目标的前提下，求大同存小异，广泛开展内外部协同与合作，而不是黑白对立、非此即彼。
4.个体与组织
组织行为学告诉我们个体愿意为组织目标做出贡献，主要源于组织与个体都获得了满足感。组织让个体有满足感，个体才愿意主动协同，从而实现组织目标。
相对于工业时代的个体，数字化时代的个体因为有着清晰的认知、明确的判断、鲜明的价值观以及自由和独立性，被称为“强个体”。
这种变化可以说是数字技术带来的，也可以说是新生代自我意识的觉醒和价值观的改变带来的。在充满不确定性的当下，要求企业管理者具有把强个体聚合在一起的能力，这样才能不断增强组织能力，实现组织目标。
5.短期与长期
短期和长期怎么平衡，这是很多企业管理者关注的问题。在长短期的概念中，如果不冲突对立地去想，它其实是成立的。管理者要有超越长短期冲突的概念。
强劲的短期业绩可以证明走在正确的路上，说明有机会投向未来；做未来投资的时候，一定也不能透支现在。另外，领导者要懂得怎么样在组织内获得价值增长，同时要有能力跨组织边界去获得新价值增长。
复杂世界对思维的要求变了。作为管理者，要用多主体、非线性的，同时递进的思考方法，要同时完成看似很矛盾的两件事情，而且必须兼顾。
第三：
快速适应，自我调整是出路
我有一个针对长寿公司的研究。为什么这些长寿公司经历各种各样的冲击和挑战，还能够活下来？这是因为他们有一个非常重要的特点——面对环境变化，能够快速在成长模式和生存模式之间做切换。我用了一个词叫快速适应，自我调整是出路。
成长模式和生存模式到底说的是什么？成长模式是尽量扩张，长期目标重于短期目标；生存模式是指降低成本、裁员、确保现金流、短期目标重于长期目标，要不放弃长期目标。领导者难题就在于在不可预测的复杂世界当中该如何选择。
中国大部分的企业还是中小企业，因此我觉得还是生存模式重于长期目标。以下四个动作是大家当下需要做的事情。
第一，审慎经营，做好打硬仗的准备
挑战极限式降成本；确保现金流；最关键的是与顾客在一起，想办法解决顾客的难题，为顾客创造价值。越在危机困难的时候，顾客的难题越多。如果你此时能解决顾客的难题，你就有机会。面对危机时，你始终要夯实基础，强化内功，内功和基础就是这三件事。
第二，以当期经营为主，平衡当期经营与长期战略
用不亚于任何人的努力改造当期业务。当期业务的最主要的业绩从哪里来？一个是内部的效率，一个是顾客语言。当然也要不放弃对长期发展的追求。
第三，有能力的企业更要关注伙伴共生
比如2020年的危机中，阿里巴巴、腾讯，都发布了致合作伙伴的一封信，想办法与产业伙伴一起面对挑战，产业的价值和彼此之间的合作变得更深。企业员工也是如此，企业要想办法稳定员工，凝聚核心团队，共渡难关。
第四，加速数字化转型
企业不能再犹豫，也不能只是简单做一做，数字化是一个基本的生存能力。从战略、业务、组织、个体以及管理者本人，都要做数字化的转型。一定要记住数字化的核心并不是拥有这套技术，而是赋能顾客、客户、员工与伙伴协同共创。
第五，企业家的经营意志力非常重要
领导者必须成为危机中的“指南针(60.840, -1.49, -2.39%)”，并且一定要记住，企业成长问题的实质就是管理者的态度问题。在危机中，管理者一定要要知道怎么样去找机会，寻求任何一种可能性，不断分析，然后给员工信心，作出明确选择。
比如教培行业在政策调整之下，很多企业家去做直播，不应该以带货多少来看这件事，而是说在遇到这么大挑战中，他们还是在积极地找出路、找方法，然后去尝试，这就是非常值得赞赏的。
第四：
加速学习，认知和行为改变是核心
在复杂世界当中，没有一个人能够提前做好准备，也没有一个人能够拥有所有的知识，没有人能以预测的方式给出解决方案来应对。因此，我特别希望今天的企业要有真的学习能力，因为在复杂系统当中，解决方案就是学习和适应，比如说有的企业家亲自到一线，更直接地接触市场，解决前线难题，这个就是认知跟行为的改变。
真正的学习其实要在两个地方有所改变：一个是认知，能不能够快速敏感变化，关注影响变化的最大的驱动因素，并做出自己的选择；一个是行为，不等待，不盲目乐观，要更具敬畏心。
认知上洞察变化，行为上不观望、不等待，主动适应。同时，光个人学习还不够，必须整个团队都要学，构建一个持续学习的组织，提高组织的自适应能力，这样整个组织要会保持跟团队的高效沟通，给团队信心，一起共度难关。
在复杂世界当中，一定有很多的脆弱和不确定性，但它同样充满了非凡的机遇，这一切取决于我们是否有能力去驾驭它。
