课程背景
绩效管理是实现战略的工具。企业绩效管理的效果，体现在战略的实施上。如果绩效管理对战略不能支持，做得再好也没有意义。如何将战略转化为目标，目标转化为计划，计划转化为指标，再将指标转化为员工行为，这个过程，就是战略绩效模式。作为公司的高管，首先要对绩效管理的战略意义有充分的认识，如果只停留在对员工的考核上，那么绩效管理的意义与价值就大打折扣。本课程就是让各级管理者清醒地认识到，成功地实现战略目标，绩效管理是一种有力的工具。
本课程的设计“道、法、术”兼备，不仅有理论指引、还有解决方法、步骤、工具以及实战练习。课程实效性强，能够实实在在地帮助学员解决企业战略执行和绩效管理中存在的问题，为企业创造价值。
课程收益
1.【战略明晰】能够辨别企业所处战略时期，并从战略的高度看企业绩效管理；
2.【战略解码】能够将战略转化为指标，掌握BSC KPI设置的思想，方法和技巧；
3.【指标设计】明确企业战略与绩效管理的联系，设计绩效管理的方法和评价指标；
4.【指标分解】如何将公司战略目标分解到各个部门和业务单元、员工个人；
5.【维度深入】从平衡计分卡的四大维度考评企业的绩效；
6.【实施运用】掌握绩效管理操作的程序、方法和技巧，保证绩效及考评的完成效果。
课程特色
“道、法、术”兼有；实战，学之能用；投入，案例精彩；
课程对象
董事长、总裁、总经理、人力副总及各级管理人员；
课程时间
一天或两天
课程大纲
1.问题讨论：
柯达胶卷破产事件
李彦宏反思：失去坚守，百度离破产只有30天
2.战略执行的障碍
3.从战略到行动
一、如何化战略为行动？
1.什么是战略？
2.如何清楚地描述战略？
3.化战略为行动：战略解码
4.为什么要进行战略解码？
5.如何进行战略解码？--战略解码五步法
6.战略解码解决战略执行中的四大障碍
7.基于战略的绩效管理体系是一种有力的管理工具
二、如何利用平衡记分卡（BSC）进行战略解码？
1.战略解码方法之一：平衡的记分卡（BSC）；
一个简要的例子；
对财务指标的思考
BSC对测评指标的指导作用
BSC观察企业的四个角度
对四个角度的简单解释
BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架
某制造企业的BSC
2.什么是战略地图？
战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效方法
平衡计分卡的战略地图架构
一幅逻辑结构清晰的战略地图
案例分析：美国西南航空公司战略地图的横向推进
3.战略解码方法二：鱼骨图法；
4.练习：绘制本公司的战略地图；
三、如何设定关键绩效指标（KPI）
1.战略解码五步法之目标分解
将组织整体目标分解为部门目标、个人目标
目标分解：如何进行目标分解？
样表：某公司年度PBC模板
2.关键绩效指标（KPI）的选择：二八原理
3.目标制订的SMART原则
目标设定窍门
举例：可以评估的目标和不可以评估的目标
练习：判断以下哪些是可以考核的目标？
4.目标的衡量标准及设定的N种方法；
定量指标月定性指标
定量指标：层级法、比率法、区间赋分法、插值法、加减分法……
定性指标：图尺评分法、行为锚定等级评分法、行为观察量表法、加分法、扣分法、非此即彼法……
定量指标与定性指标相结合的方法
5.练习：目标及衡量标准设定；
6.关键绩效指标设定的要点总结；
7.业绩合同及目标的修订。
四、如何进行绩效沟通/检查/辅导/激励？
1.什么是绩效辅导？
2.案例分享：合格率检查的故事；
3.绩效沟通与检查；
目标追踪
检查技巧
检查的八项原则
4.绩效沟通与辅导：
谁来提出改进计划
辅导的角色
教练式辅导（G.R.O.W.模型）。
5.绩效沟通与激励
激励理论
正式激励与非正式激励
使用非正式激励手段的要领
练习：一分钟
五、如何开展绩效评估？
1.绩效评估
评估内容与周期
谁来进行绩效评估；
绩效评估的六个步骤；
问题讨论：这样评分对吗？
绩效评估中常犯的错误；
绩效评估中碰到的常见问题处理。
2.绩效面谈
绩效面谈的目的；
绩效面谈的原则；
绩效面谈的步骤；
绩效面谈的技巧；
这七类人如何进行绩效面谈？
六、绩效考核结果如何运用？
1.“钱途”与“前途”；
2.考核结果应用的九宫格；
案例学习：华为公司的绩效评价结果应用
3.问题讨论：一定要强制分布和末位淘汰吗？
七、战略绩效管理推进中应注意哪些问题？
1.中国企业战略绩效管理实践常见问题；
2.行之有效的战略绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合；
3.贯穿始终的“3 1”的绩效沟通；
4.结束语。
