【课程背景】
比尔·盖茨曾说：“假如微软的20个顶尖人才离职，那么微软将成为一个无足轻重的企业”。由此可见，关键员工是企业的宝贵财富，是企业具备较强竞争力的标志。同时，关键员工又是易碎品、珍稀品，极易成为竞争对手瞄准的对象，管理中稍有不慎，极易造成关键员工流失，同时给自己增加一个强大的竞争对手。
本课程从关键人才的识别入手，帮助企业管理层掌握关键人才的培育与辅导、目标管理与职责、工作调动、考核、工作动机与激励、流失与防范等方法。
【课程特色】
1. 运用行动学习法，现场列举企业关键人才管理的疑难问题，现场解决；
2. 学习华为、蒙牛等知名企业的关键人才管理方法，向学员提供相关管理工具及表单。
【课程收益】
1. 掌握关键人才的识别方法；
2. 掌握关键人才的培育、职责划分方法；
3. 掌握关键人才的考核、激励、留人方法。
【培训方法】讲授、案例分析、小组讨论、视频分享、角色扮演等。
【适用范围】董事长、总经理等高管；部门经理等中层干部；HR人员等
【课程时间】2天
【授课讲师】郑君
【课程大纲】
第一单元：关键人才的识别
§ 人渣/人员/人手/人才/人物
§ 案例：华为首席电信科学家离职
§ 关键员工的识别：重要性与可替代性
§ 明确关键员工的范围
§ 关键员工的三大特点
§ 关键员工在企业和部门中的地位
第二单元：关键人才的选拔
§ 案例：孙宏斌和柳传志的恩怨
§ 关键人才选拔的维度
§ 人才的冰山模型
§ 如何掌握关键人才的隐性特征？
§ 性格互补雷达模型
§ 情景模拟法选拔关键人才
§ 选拔方法：八观六验法
§ 欧洲企业选择关键人才的方法
第三单元：关键员工的培育与辅导
§ 案例分析：苹果公司深资工程师格雷格离职
§ 关键员工培育的难点
² 成长周期长
² 培训经费高
² 无法复制性
§ 关键员工辅导的四种方法
§ 关键员工辅导要点
§ 案例分析：如何辅导关键员工？
§ 关键员工的“备胎计划”
第四单元：关键人才的职责与目标管理
§ 弼马温的启示
§ 如何给关键员工确定职责？
§ 快马为何先死，宝刀为何先钝？
§ 关键员工的目标管理
§ 目标值=实绩值 勉强值
§ 分权对防范关键员工管理风险
§ 专业化职责分工防范关键员工风险
第五单元：关键人才的职业发展
§ 关键员工的六种职业发展倾向
§ 关键员工职业发展的五个阶段
§ 设计员工职业发展通道
§ 技术通道与管理通道设计
§ 华为：关键岗位的人才梯队计划
§ 分析：公司缺乏可晋升岗位怎么办？
§ 成长≠晋升≠加薪？
§ 案例分析：一个理科博士在组织中的职业发展
第六单元：关键人才的考核
§ 案例分析：销售冠军为何被考核请出公司？
§ 案例分析：绩效主义毁了索尼？
§ 如何为关键员工设置考核指标？
§ 考核结果的多重运用
§ 考核为何变成关键员工的“三座大山”？
§ 如何避免绩效考核变成员工“自扫门前雪”？
§ 面对关键员工偶尔的低业绩辅导
§ 关键员工的绩效奖金的分配
§ 缺乏足够的绩效奖金分配怎么办？
第七单元：关键人才的激励
§ 案例分享：奖金发放完毕，关键人才离职
§ 关键员工的工作动机
§ 关键员工的需求与欠缺
§ 案例：联想的关键员工激励
§ 决定关键员工激励的四大要素
² 战略导向：鼓励什么
² 员工需求：需要什么
² 员工贡献：做了什么
² 企业资源：拥有什么
§ 15种非物质激励手段
§ 金钱激励关键员工的利与弊
§ 员工激励的“80/20法则”
§ 小组讨论：如何激励三名关键人才？
第八单元：关键员工的留才技巧
§ 马云：关键员工因企业而来，因主管而去
§ 关键员工的九大离职原因和五个征兆
§ 常见的关键员工管理问题：
² 关键员工被宠坏，经常闹情绪怎么办？
² 缺乏加薪空间，以辞职相威胁怎么办？
² 关键员工流失中的非薪水原因
§ 案例分析：蒙牛集团如何对待卢文兵离职？
§ 留住关键人才的“阳谋”与“阴谋”
§ 关键岗位的轮岗办法
§ 关键员工职业满意度与环境压力分析
§ 单元小结：关键员工流动的“136法则”
§ 七种常用的关键员工留才方法
§ 课程总结与答疑
